Управленческие решения: виды и содержание

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль  реализации запланированных мероприятий  и действий обеспечивает эффективность  деятельности организации. В зависимости  от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления  контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих  воздействий с целью более  полного достижения поставленной управленческой цели.[5]

ГЛАВА II

В этой главе я хочу рассмотреть  различные управленческие решения  некоторых фирм и компаний, таких как:

1. Ore-Ida (Heinz)
2. Foxboro, HP
3. Ford Motor Co
4. Tupperware
5. General Motors
6. NASA
7. Hewlett-Packard
8. Walt Disney Co
9. Procter & Gamble
10. Kyocera (Kyoto Ceramic)
11. Western Electric (AT&T), Mars, Inc.
12. Wal-Mart
13. Coca-Cola Co
14. АвтоВАЗ
15. ЗАО "ПИНО" (Новороссийский пивоваренный завод)

1. Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz , компания Ore-Ida  (производитель замороженных пищевых продуктов), поощряет обучение и стимулирует риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть "полным провалом", и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала — естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно связаны с риском, что успеху обязательно предшествует множество попыток, что основная задача менеджмента — сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, можно считать успехом.
2. Компании Foxboro чтобы выжить на начальном этапе своего существования, отчаянно был нужен технический прорыв. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, поискал в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и сказал сотруднику: "Держи!" В руке президента был банан, единственное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того времени в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP можно услышать историю о том, что работники отдела маркетинга анонимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которому удалось продать новую модель.
3. Десятилетия назад Ford Motor Со построила завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был составлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в расчете на то, что массовое производство неминуемо ведет к сокращению издержек, представлял собой комплекс четырехэтажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 футбольным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск автомобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного завода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести выпуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет.
4. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания Tupperware получает прибыль в размере примерно 200 миллионов долларов (до уплаты налогов). Важнейшая задача руководства компании  — создание надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каждого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, получает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной стороны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной конкуренции, избежать которой нет никакой возможности. С другой стороны, проигравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный характер.

По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего настроения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь придумывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспечит самый высокий прирост продажи в течение следующих восьми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 сотрудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, подарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware , ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

5. Автомобильная промышленность переживала нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делали руководители американских автомобилестроительных компаний, они делали с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватало одного доллара. Тем не менее, компания с капиталом в 60 миллиардов долларов смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране, благодаря реализации крупного проекта, для выполнения которого им понадобилось почти три года. Это проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors . Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного типа — проектный центр. Проектный центр General Motors  охватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традиционно автономных подразделений компании. К работе привлекли ведущих специалистов подразделений. Этот проектный центр просуществовал четыре года. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать подробный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из подразделений для его окончательной реализации.

Самое интересное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году поставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокращения персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors даже построила специальное здание для работы проектных центров.

6. Специалисты NASA изобрели метод управления разработкой космического "челнока" под названием "Управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель применения этого метода заключалась в том, чтобы устранить дублирование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано необходимостью сокращения издержек в NASA. Но реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему перепроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. Итогом использования такого подхода к управлению стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также увеличение затрат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков. Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при разработке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и включил рубильник. Результатом такого подхода стали, по меньшей мере, пять крупных пожаров.
7. Hewlett-Packard  начала ориентироваться на людей буквально с первых дней своего основания. В 1940-е годы Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа "принять на работу и уволить". По тем временам это было достаточно смелое решение. Впоследствии, во время экономического спада 1970-х годов, коллективистский характер Hewlett-Packard  прошел нелегкое испытание на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard  успешно справилась с экономическим спадом, не прибегая к увольнениям работников.

Вера Hewlett-Packard  в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике "открытых складов лабораторий". На складах лабораторий Hewlett-Packard  хранятся всевозможные электронные и механические компоненты. Политика "открытых складов лабораторий" означает, что инженерам не только предоставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования.  Идея такого подхода заключается в следующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отношение к проектам, над которыми они работают в данный момент, или нет), они все равно чему-то научатся, а это будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard  гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт посетил какой-то из заводов своей компании и увидел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувалду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: "Никогда больше не закрывайте эту дверь! С уважением, Билл".

В компании Hewlett-Packard существует интересная традиция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тестирование положено в основу философии этой компании и каждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудников Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, интересуются тем, что разрабатывают их коллеги. Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внимательно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард. В Hewlett-Packard  также много говорят о так называемом "синдроме соседнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на людей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

8. Руководство Walt Disney активно участвует в решении проблем обслуживания клиентов. Ярким примером такого участия является ежегодно проводимая недельная программа под названием "Перекрестное использование". Эта программа предполагает, что руководители Walt Disney  должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые "тематические костюмы" и отправиться "на дело". На протяжении целой недели начальник продает билеты или попкорн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракционами, обслуживает площадки для парковки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или прогулочные вагончики с пассажирами — т.е., выполняет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney. Тема "обслуживание посредством людей" начинается в Walt Disney, как и во многих других успешных компаниях мира, с освоения особого языка. В компании нет такого понятия, как "работник". Сотрудники этой компании являются "членами коллектива исполнителей", а отдел кадров Walt Disne занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Прежде чем приступить к специализированной программе обучения, каждый из сотрудников обязан в течение определенного времени посещать так называемый "Диснеевский университет" и пройти курс Traditions I. Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney . Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник, независимо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки. Walt Disney считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый член коллектива исполнителей должен располагать определенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и принятом в ней стиле управления.
9. Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер серии "800". В одном из своих годовых отчетах Procter & Gamble  сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию поступило 200 000 обращений от клиентов. Компания ответила на каждое из этих 200 000 обращений. Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.
10. В компании Kyocera работают 2000 служащих. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic. Каждый день все 2000 работников шести американских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий доклад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимнастики. По мнению руководства компании, выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удовольствие и повышает настроение. Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работниками. Это общение носит исключительно персональный и эмоциональный характер, не имея ничего общего с так называемыми "запланированными инцидентами".
11. Наносившая колоссальный ущерб проблема прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT&T, решалась руководителями завода всеми доступными им мерами, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась "золотая звезда". Количество прогулов резко сократилось — буквально за один день. А в компании Mars, Inc., которая выпускает потребительские товары, пользующиеся огромной популярностью, каждый сотрудник, включая президента компании, еженедельно получает 10%-ную премию, если на протяжении недели он ни разу не опоздал на работу.
12. Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Wal-Mart развернула деятельность более чем в 10 штатах. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart  добилась в выбранной ею области деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями.
13. Когда в 1928 году Coca-Cola Co вышла на китайский рынок, название    продукта на китайский переводить не стали. Однако некоторые китайские торговцы сделали это самостоятельно, точно передав иероглифами звуки "ко-ка-ко-ла". При этом о смысле надписей они не думали, в результате чего рождались названия наподобие "Кусай воскового головастика". Маркетологи Coca-Cola Co перебрали 200 разных иероглифов, но не смогли составить красивую фразу. В результате им пришлось поменять звуки на "ко-ку-ко-ле", что в переводе означало "Полный рот счастья".
14. В России также был опыт с переименованием продукции. Автомобиль "Лада Калина" продается в Финляндии под именем "Lada 119", т.к. в переводе с финского языка "Kalina" означает стук, дребезжание, грохот, треск.
15. Пивоваренный завод г. Новороссийска был первым заводом в СССР, в котором в 1974г. появился цех по производству напитка "Пепси-кола". В смену выпускалось до 160 000 бутылок напитка. Цех работал 6 дней в неделю по 2 смены. Продукцию поставляли в различные города, от Сочи до Москвы. В связи с изменением политики компании PepsiCo контракт на поставку концентрата напитка "Пепси-кола" был расторгнут в 1997г. В декабре 1997г. была выпущена последняя партия напитка. В результате расторжения контракта у новороссийского пивоваренного завода резко сократился объем продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в курсовой работе были рассмотрены разновидности управленческих решений, методология принятия решений и процесс принятия решений. Подытожим результаты работы:

1. Решение – это выбор  альтернативы, сознательный выбор  из имеющихся вариантов направления  действий.

2. Решение – продукт  управленческого труда, а его  принятие – процесс, ведущий  к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен  основываться на особенностях ситуации.

4. Вся ответственность  за принятое решение возлагается на руководителя. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики лидеров этого коллектива, согласования противоречивых интересов.

5. Принятие решений происходит на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и надо учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Я уверена, что в предстоящие  десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают  шаг вперед. Тогда появится возможность  принимать намного более эффективные  управленческие решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс  принятия решений как процедуру. Именно человеческие, а не математические или машинные факторы являются основными  в процессе принятия решений. Именно на этих факторах в первую очередь следует основывать в дальнейшем критерии эффективности принятия управленческих решений.