Людьми могут
руководить также:
- сильный лидер, который
воздействует применением санкций,
силы, формального авторитета;
- транзактор, который создает
особые способы взаимодействия между
подчиненными, информационные сети и правила
коммуникации и за счет этого организует
эффективную работу и поддерживает собственный
статус;
- герой-визионер, который
влияет на людей силой своего
убеждения;
- пассионарные личности, способные
предложить другим высокие цели и повести
участников.
В отличие от неформального
формальный лидер назначается в
ходе определенной процедуры: например,
приказом вышестоящего руководителя,
победы на конкурсе или в результате
выборов, проведенных среди членов
группы. Таким формальным лидером
может быть, например, человек, занимающий
должность заведующего отделом,
мастера, руководителя проекта, ответственного
за выполнение задания или председателя
комитета, или другими словами
менеджер. Руководитель выполняет основные
управленческие функции: планирование,
организация, мотивация, контроль деятельности
подчиненных и организации в
целом. Профессионально подготовленного
руководителя называют менеджером.
Большое влияние на командные
процессы оказывают также особенности
личного стиля взаимодействия ее
руководителя или лидера с другими
членами команды. Рассмотрим ряд
характеристик, которые условно
можно назвать типом лидера. Под
типом лидера будем понимать характерные
особенности, которые определяют всю
систему взаимоотношений лидера
с подчиненными .
1.2.
на Основные компоненты управленческого
потенциала.
Направленность является
сложным личностным образованием, определяющим
все поведение личности, отношение
к себе, окружающим, к работе. Она
проявляется в потребности, интересах,
идеалах, убеждениях, доминирующих мотивах
деятельности и поведения. Не случайно
направленность называется стержнем Я-
концепции.
Направленность как система
отношений личности к действительности
представляет собой следующую триаду:
1) отношение к другим
людям как членам коллектива,
2) отношение к труду
и его результатам,
3) отношение к себе. В
соответствии с этим различают
направленность на общение и
взаимодействие , направленность на
дело и его результат , направленность
на себя .
Характеристики различных
видов направленности:
1. Направленность на общение
и взаимодействие . Руководитель, который
всегда открыт для окружающих
и который получает удовольствие
и радость от общения и взаимодействия
с ними, чаще всего заслуживает
положительной оценки. Руководители
с таким типом направленности
отличаются стремлением сохранить
со всеми хорошие дружеские
отношения, они сильно переживают
при их разрыве и часто способны
ради возобновления отношений
простить проступки. Они охотно
включаются в коллективную деятельность,
будучи готовым сотрудничать
с другими, чтобы пережить радость
от общения. Для них характерно
стремление понять другого, сопереживать
ему, поставить себя на его
место (то, что в психологии
называется эмпатией).
Однако перечисленные выше положительные
качества иногда могут мало способствовать
эффективности совместной деятельности,
а то и мешать ей. Руководители
с такой направленностью редко берут на
себя ответственность за последствия
совместных усилий группы, хотя, как правило,
всегда соглашаются с её сиюминутными
порывами. Пойти наперекор группе им крайне
трудно. Вольно или не вольно они стараются
подстроиться под мнение большинства,
редко бывают авторами оригинальных идей,
предложений. Они чувствуют себя на месте
на дружеских вечеринках, застольях, «вылазках»,
юбилеях и часто бесполезны в роли ведущего
дискуссию, диспут, собрание, совещание.
2. Направленность на дело
и его результат. Для руководителей
с таким вектором направленности
сама деятельность (процесс и
результат) – смысл всей жизни,
источник вдохновения и собственной
значимости. Руководитель этого
типа ориентирован не только
на результат, но и на деловое
сотрудничество. Он получает удовольствие
не столько от общения сотрудниками
и партнерами, сколько от того,
что своей активностью и энергией
убеждает их в правоте своих
предложений и подходов, заставляет
их следовать предложенному им
курсу. Защищая свое дело, он
умеет высказать свои мысли
в убедительной и эмоциональной
привлекательной для сотрудников
форме, особенно когда речь
идет о планах на будущее
и постановке задач на промежуточном
этапе. При этом сотрудники
отмечают его умение слушать
и слышать собеседников, готовность
не только возглавить дело, но
и взять ответственность за
успех на себя. Для руководителя
с таким типом направленности
характерны увлеченность в овладении
новыми навыками и технологиями,
способность в интересах дела
признать и отстаивать перспективные
мнения и предложения сотрудников.
Однако было бы ошибочно считать
такую позицию неуязвимой. Её
носители, к сожалению, ради успеха
или конечного результата мало
обращают внимание на моральную
сторону дела. Вольно или невольно
они дают повод иногда отнести
их к тем руководителям, кто ориентируется
на сомнительные принципы: «победитель
всегда прав», «цель оправдывает средства».
И, наконец, они всегда болезненно реагируют
на неожиданные помехи или препятствия
на пути исполнения задуманного.
3. Направленность на себя.
– Эта направленность характеризует
руководителя, сосредоточенного только
на себе и своих интересах.
Он мало считается с окружающими.
Для него они в основном
лишь «фон», зрители или свидетели.
Учёба или работа для него
является лишь средством выражения
и утверждения собственного Я,
привлечения внимания к своей
неординарной натуре. Руководители
с такой направленностью стремятся
навязать своё мнение коллективу,
отвергая разумные возражения
или требования его членов. Они
говорят больше, чем слушают, в
дискуссиях склонны к поспешным
и невзвешенным заявлениям. Стремятся
всегда и везде выделиться, болезненно
реагируют на критику и замечания.
2.1 Особенности критериев оценки
деловых и личных качеств руководителей
Обычно выделяются
три группы знаний и навыков,
составляющих основу профессиональной
эффективности руководителей: концептуальные,
межличностные, технические (специальные).
Работа руководителя требует
применения этих знаний и навыков
в их в различном сочетании.
Концептуальная
компетентность — это владение
методологией анализа и решения
проблем с учетом широкого
социально-экономического контекста,
закономерностей научно-технического
развития, способность предвидеть
развитие технологии, экономической
и политической ситуации, умение
направлять и контролировать
процесс принятия решений.
Межличностная
сфера компетентности понимается
как способность работать с
людьми.
Под специальными
подразумевают знания и опыт,
касающиеся конкретной функциональной
сферы управления (например, технология
— для управляющего производством
или технологическими службами,
маркетинг — для управляющего
сбытом, трудовое законодательство
— для менеджера по персоналу,
бухгалтерский и управленческий
учет — для финансового директора
и пр.). К специальной сфере
компетентности относится также
владение конкретными методами
анализа, расчетов и сопоставлений,
осведомленность об источниках
получения информации.
Опыт корпораций
показывает, что важность и сам
набор признаков, отличающих эффективного
руководителя, изменяются в зависимости
от ситуации в разных условиях
деятельности фирм — обычных
или критических, в стандартных
ситуациях или в условиях неопределенности,
так же, как и в зависимости
от самой должности руководителя
(линейный руководитель или штабной
специалист). Эти признаки меняются.
Скажем, авторитарный стиль является признаком
эффективного руководителя в организациях
сильно структурированного типа, тогда
как в других условиях назначение руководителем
человека с авторитарными наклонностями
может иметь негативные последствия.
Современные исследователи
менеджмента пришли к выводу,
что в принципе можно выделить
ряд качеств, которые отличают
удачливых руководителей, достигающих
высоких результатов в труде.
В числе важнейших указываются:
-способность к здравым
рассуждениям и успешное применение
их в решении проблем;
-способность работать
с людьми и организаторские
способности;
-эмоциональная зрелость,
способность управлять своими
чувствами;
-определенная совокупность
интересов и ценностной ориентации
личности.
Потребность в профессиональных
руководителях постоянно возрастает,
вместе с тем все острее
ощущается дефицит таких специалистов.
Проводимая во многих организациях
аттестация руководителей не
всегда позволяет успешно решать
задачи повышения эффективности
работы руководящего состава
и выявления наиболее перспективных
руководителей.
Основной целью
оценки потенциала руководителей
является расширение возможностей
данной категории персонала, а
также поиск путей повышения
эффективности работы всех структурных
подразделений и организации
в целом.
Таким образом,
оценка потенциала управленческих
кадров предполагает не только
определение степени успешности
руководителя в процессе решения
конкретных задач, стоящих перед
ним или его структурным подразделением,
но и выявление возможностей
для улучшения работы оцениваемых
руководителей.
Достижение
поставленной цели возможно только
в случае выполнения двух условий:
1) каждый руководитель должен
максимально полно использовать
открывающиеся перед ним или
его структурным подразделением
возможности; 2) руководящие должности
должны занимать наиболее достойные
и способные люди.
Рассматривая потенциал
руководителя и его способность
со временем решать все более сложные
задачи, необходимо в первую очередь
оценить уровень развития управленческих
компетенций. К наиболее важным управленческим
компетенциям можно отнести:
- уровень квалификации
руководителя (наличие высшего образования,
профессионального опыта для
успешного выполнения управленческих
функций, хорошая ориентация в
смежных областях);
- умение оптимизировать процесс управления
подразделением или организацией в целом
(определение полномочий, планирование
работы подчиненных, способность к грамотной
расстановке персонала и др.);
- навык формирования эффективной
команды (подбор кадров, создание
условий для результативной работы
подразделения или организации,
формирование чувства приверженности
организации и др.);
- ориентацию на результат
(в том числе решительность,
упорство, умение рисковать, способность
к проявлению инициативы);
- умение анализировать
проблемы и вырабатывать альтернативные
решения;
- способность поддерживать
дисциплину в коллективе путем
четкой постановки целей и
задач, определения конкретных
требований к результатам работы
и осуществления контроля за
их выполнением;
- умение мотивировать
коллектив на работу (владение
средствами материального и морального
стимулирования, способность добиться
отдачи от подчиненных);
- готовность оказать подчиненным
помощь с учетом затруднений,
с которыми сталкивается коллектив
в процессе работы;
- эффективное использование
руководителем собственного потенциала
(планирование карьеры, повышение
квалификации, планирование рабочего
времени, умение грамотно организовывать
собственную деятельность и др.).
Безусловно, список вышеперечисленных
компетенций не является исчерпывающим.
В некоторых случаях руководителю
требуется наличие дополнительных
компетенций, связанных с особенностями
деятельности организации или
со спецификой персонала, работающего
в возглавляемом им подразделении.
Так, например, отдел управления
персоналом компании «Ростелеком»
с целью определения эталонных компетенций,
которыми должен обладать руководитель
проекта, провел опрос группы менеджеров
по продажам, работающих в различных подразделениях
организации.
По результатам опроса
был составлен рейтинг основных
компетенций руководителя, в который
соответственно вошли: 1) навык ведения
переговоров (способность и стремление
достигать результата на основе взаимопонимания
в процессе непосредственного делового
общения); 2) нацеленность на результат
(способность четко представлять
конечный результат и стремление
к его достижению в процессе организации
производственной деятельности); 3) динамичность
мышления (способность быстро переключаться
с одного вида деятельности на другой,
умение устанавливать и структурировать
связи между элементами информации,
строить целостный образ анализируемой
ситуации); 4) лидерские навыки (способность
вдохновить других, побудить их к действиям,
демонстрация высокого уровня активности,
влияния, участия в принятии решений);
5) навык планирования (способность
разрабатывать планы и графики
для координации своих действий
и работы коллектива подразделения);
6) ответственность (умение брать на
себя определенные обязательства, самостоятельно
принимать решения и отвечать
за их выполнение); 7) аналитические
способности (умение проводить анализ
проблемы, выделять ее составляющие, делать
логичные выводы, основанные на правильно
отобранной информации); 8) коммуникабельность
(способность выстраивать процесс
общения с людьми независимо от их
должности, социального статуса
и личностных особенностей).