Управленческое решение: сущность, требования, этапы и методы

     - приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующий на основе единоначалия по решению оперативных задач;

       В. Административно – организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);

       Г. Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);

       Д. Информационно – справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма –приглашения);

       Е. Деловые письма;

       Ж. Финансовые документы;

       З. Учетные документы.

    2.Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

    3. Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

    III. По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения.

    IV. Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе.

    V. Выделяют также решения:

    а) Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом;

    б) Инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией. Их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств субъекта, принимающего решение.

   Также можно привести в пример другой вариант  классификации УР (рис.1)

                Рис. 1. Классификация управленческих решений⁹

    Решения, принимаемые в  условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

    Для менеджера очень важно уметь  различать решения, чтобы в случае возникновения проблемы, иметь представление  о том, какое решение будет  более оптимальным для определенной ситуации.

    Таким образом, в заключении параграфа отметим, что от качества подготовки управленческого решения зависит эффективность деятельности предприятия.   

    1.2. Этапы управленческого решения, особенности принятия и требования, предъявляемые к УР

    Разработка  принятия решений представляет собой  совокупность последовательно повторяющихся  действий, которые складываются из отдельных этапов, процедур, операций.

    Значимость  управленческого решения ученые оценивают по – разному. П. Друкер замечает, например, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя, оно обычно занимает лишь небольшую часть его времени. Однако мнение большинства исследователей состоит в том, что из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами, акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости, принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий.

    Высокая значимость решений в менеджменте  предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние  на все функции управления в любой  формальной организации, поэтому процесс  принятия решений, при всей кажущейся простоте, очень сложен. В нем достаточно много тонкостей, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решения, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решения, используемый в любой организации.

    На  практике предлагаются различные схемы процесса разработки УР, различающихся между собой детализацией отдельных процедур и операций. Например, самая простая схема принятия решений (рис 2):

    
    

     
                           Рис.2 «Схема принятия решений» 

    Эта схема предполагает, что процесс  представляет собой прямоточное  движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших  к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.  

    Однако  схему принятия решений можно  представить в более сложном  виде¹⁰:

Этапы     Процедуры 1. Постановка  проблемы Возникновение новой ситуации. Появление проблемы. Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации.   2. Разработка вариантов решения Формулирование  требований и ограничений. Сбор необходимой  информации. Разработка возможных вариантов  решений. 3. Выбор  решения Определение критериев  выбора. Выбор решений, отвечающих критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения. 4. Организация  выполнения решения и его оценка  План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения проблемы и  возникновение новой ситуации.

 

 Цель первого  этапа – выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго  этапа – поиск возможных вариантов  решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе  целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

    Интересна схема принятия решения, предложенная Б. Г. Литваком (рис. 3). По его мнению, современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень. Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке УР сегодня. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 3 «Схема принятия решений»¹¹

    Технология  управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

    На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

    На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

    На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата.

    Каждое  управленческое решение, в связи с заложенной в него ответственностью, должно соответствовать определенным требованиям, которые соответствуют его назначению. Эти требования можно свести к следующим:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

    Однако  большинство требований предполагает специфические условия их достижения. Их можно представить в виде таблицы¹²:

    Таблица № 1

Условия достижения требований к УР

Наименование  требования     Условия достижения 1. Соответствие действующему законодательству  и уставным документам предприятия  Контроль со стороны юриста,   референта 2. Достижение своевременности (нельзя  спешить или запаздывать) Знания и  интуиция руководителя 3.Наличие  четкой целевой направленности  и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Формирование  и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника  4. Отсутствие в тексте противоречивостей  решения самому себе или ранее  реализованным  Контроль со стороны юриста,   референта 5. Возможность организационной выполнимости  Заключение  экспертов и специалистов 6. Наличие параметров для внешнего  или внутреннего контроля его  выполнения  Составление рабочих  документов 7. Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях Заключение  внешних экспертов  8. Наличие у руководителей соответствующих  полномочий (прав и ответственности)  для реализации управленческих  решений.  Контроль над  соблюдением должностных инструкций и положений об отделах и цехах.

    Делая вывод по данному параграфу, следует  отметить, что в настоящее время  предъявляются достаточно высокие  требования: необходимость ясной  целевой направленности, обоснованности, непротиворечивость внешним и внутренним обстоятельствам, конкретность и т.д. И, если руководитель не будет принимать во внимание эти требования при принятии УР, едва ли предприятие или организация сможет выжить в современных условиях жесткой конкуренции. 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА II. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ НАД ИХ ИСПОЛНЕНИЕМ        

    2.1. Методы и модели принятия решения            Принимать  управленческие  решения -  основная составляющая работы деловых людей.                 Сегодня, в  условиях  нестабильной экономической ситуации и спада проблемы становятся  комплексными, а решения более сложными, повышается уровень неопределенности  и возможность реализации рисков. Результаты неверных решений  более  ощутимы  и  могут  тяжело  отразиться   на компании, а нередко и парализовать ее деятельность.

    Таким  образом,  руководители  любого  уровня  должны уметь гибко адаптироваться  к  новым  условиям, быстро реагировать на происходящие изменения,   учитывать   различные   внутренние   и  внешние факторы и оценивать их влияние на состояние и перспективы развития компании, что значительно  усложняет  процесс  выбора  правильного  варианта решения задачи.   При   этом,   несмотря   на   то, что основные решения сейчас сосредоточены  на  достижении  краткосрочных целей и текущих вопросах, только  те  компании  получат  преимущество, которые сегодня принимают тактические  решения  с учетом их перспектив в будущем. В связи с этим необходимо   обладать   достаточной   информацией:   увеличить   число источников как внутренних, так и внешних, снизить неопределенность.

    Исходя   из   данных   последних   исследований  Business Week, в настоящее время более 60% бизнес-пользователей в более чем 50% случаев принимают решения, основанные лишь на интуиции, не имея полного обзора всех  бизнес-процессов.  Эффективность таких решений во многом зависит от  субъективного  восприятия  менеджера, его опыта, квалификации. Все это  приводит к 77% неверных решений по причине отсутствия корректной, полной, своевременной информации¹³. Следовательно, можно сделать вывод о необходимости   сбора   информации   для   принятия   решения.  В этом руководителям  компаний  существенную помощь могут оказать современные информационные системы.