2.
Введение независимых контролирующих
элементов, когда создаются комиссии
по разрешению спорных вопросов,
экспертные советы или независимые
группы, которые призваны осуществлять
связь между противоборствующими
сторонами, склоняя их к примирению.
В зависимости от характеристик
конфликтной ситуации (характера
причин, остроты или длительности)
такое управление может преследовать
цели:
•
затягивания времени для прохождения
критической точки конфликта, после
чего возможно более эффективное
воздействие на соперников;
•
поиск компромисса на основе переговоров
членов независимой группы со всеми
участниками конфликта.
3.
Замена лидеров или руководителей отдельных
групп, подразделений. Отсутствие лидера,
организующего конфликтные взаимодействия,
как правило, приводит к нарушению координации
действий в отношении соперника. При этом
у рядовых членов группы появляется желание
исключить возникающую неопределенность
в собственных действиях путем или выхода
из конфликтной ситуации, или поиска нового
лидера, способного отстаивать интересы
группы.
4.
Перемещение членов организации
из одной структурной единицы
в другую. Этот исключительно
организационный способ заключается
в замене наиболее активных
членов конфликтующих групп. Здесь
важно учитывать пространственный
принцип перемещения, т.е. зачастую
достаточно разделить членов
конфликтующих сторон по территориальному
признаку, чтобы снизить интенсивность
конфликтных взаимодействий или
вообще погасить конфликт.
5.
Изменение содержания труда. При
использовании данного способа
происходит переключение интересов
с конфликта на выполнение
работы, достижение целей при
выполнении заданий. Конечно,
таким образом очень редко удается
погасить конфликт, однако достигается
ослабление его интенсивности, прохождение
критической точки конфликта.
Социологические
и культурные способы управления
конфликтами. В данном случае объектом
управленческого воздействия являются
социальные отношения между членами
организации, а также социальные
нормы организации, ценности ее членов,
коммуникационные сети. К социологическим
и культурным способам управления конфликтами
относятся следующие:
1.
Изменение содержания властных
отношений. Прежде всего, следует
изменить формы применения власти
и управленческого контроля за деятельностью
членов организации. Это обстоятельство
дает возможность руководителям воздействовать
на причины конфликта и установки противоборствующих
сторон, приближая ситуацию конфликта
к разрешению или гашению.
2.
Изменение отношений зависимости.
Блокирование потребностей каждой
из конфликтующих сторон связано
с отношениями зависимости. При
этом зависимость представляется
как способность одной из сторон совершать
действия, препятствующие удовлетворению
потребностей другой стороны. При рациональном
конфликте ликвидация блокирования потребности
или перенос этого блокирования на другую
потребность может привести к снижению
интенсивности конфликтных взаимодействий.
Еще более сильным средством управления
конфликтной ситуацией является перевод
отношений односторонней зависимости
в отношения взаимозависимости, что может
стать путем к взаимному компромиссу и
последующему гашению конфликта.
3.
Изменение структуры неформальной социальной
группы. Изменение структуры неформальных
отношений одной из конфликтующих сторон
может ослабить ее сплоченность или привести
к возникновению новых неформальных групп,
которые изменят степень включенности
конфликтующей стороны в конфликтную
ситуацию.
4.
Изменение системы ценностей.
Наиболее типичные причины конфликтов
в организации – различие в
ценностных ориентациях или пересечение
интересов членов организации.
Для гашения, локализации и
даже разрешения конфликта весьма
важно изменить отношение к
ценностям в конфликтующих группах.
Это удается путем демонстрации
более значимых ценностей или
выгод, пропаганды, личного воздействия
со стороны руководителей организации,
имеющих целью отодвинуть на
второй план ценности, составляющие
причину конфликта.
5.
Введение и принятие новых
норм. Нормативное управление конфликтом
основано на разработке, внедрении
и принятии новых норм, которые
изменяют конфликтную ситуацию,
заставляют участников «играть
по новым правилам». Очевидно,
что новые правила должны исключать
возможность конфликтных взаимодействий.
Это обстоятельство позволяет
участникам конфликта по-новому
взглянуть на конфликтную ситуацию
и изменить свои претензии
к противнику.
6.
Изменение отношения к деятельности.
Очень часто причиной конфликта
служат установки участников
конфликта относительно своей
деятельности. Именно на этой
почве происходит столкновение
интересов и появляется напряженность.
Более того, у незаинтересованных
в содержании своей деятельности
членов организации нередко борьба
и конфликт становятся основными
интересами. В связи с этим
следует изменить содержание
функций работника, направить
его интересы на собственную
деятельность, отвлекая тем самым
от конфликтных взаимодействий
и одновременно снимая основную
причину конфликта.
7.
Концентрация интересов на нейтральном
объекте. Что бы воздействовать
на конфликтную ситуацию, руководителям
важно выиграть время. Полезным
средством для временного прекращения
или ослабления конфликтных взаимодействий
может служить введение нейтрального
объекта в ситуацию конфликта.
Этот объект не должен быть
задействован в данной конфликтной
ситуации, но в то же время
должен привлекать внимание, быть
объектом интереса для участников конфликта.
Для эффективного управления конфликтом
необходимо, чтобы:
•
нейтральный объект имел определенную
связь с конфликтом;
•
вызывал интерес у участников
конфликта, привлекал внимание;
•
не вызывал напряженности и не
служил причиной нового конфликта.
8.
Изменение системы коммуникаций.
В современной организации коммуникации
могут служить каналом для
осуществления открытых и скрытых
действий в конфликте. Хотя
в конфликтных взаимодействиях
используются как формальные, так
и неформальные коммуникационные
связи, особое внимание следует
уделять неформальным межличностным
коммуникациям. Это объясняется
тем, что в условиях достаточно
замкнутой организационной культуры
наибольшим доверием у членов
организации пользуются неформальные
межличностные связи, которые
затем подтверждаются и реализуются
формальным способом. С их помощью участники
конфликта координируют собственные действия,
оказывают мотивирующее воздействие друг
друга с целью продолжения конфликтных
взаимодействий, осуществляют скрытое
воздействие на соперника путем маскировки,
провокации, скрытые движения. В связи
с этим важно не только выявить неформальные
межличностные связи, но и направить их
на достижение сотрудничества, компромисса
или прекращение конфликтных взаимодействий.
Социально-психологические
способы управления конфликтами. Здесь
объектами воздействия являются
психологический настрой, мотивация
участников конфликта, а также характер
и содержание межличностных отношений.
К этим способам относят:
1.
Изменение установок по отношению
к членам группы. Этот способ
необходим в первую очередь
при управлении эмоциональными
конфликтами, когда все внимание
переносится на личности соперников.
Поэтому важно создать атмосферу
сотрудничества, которая позволяет
членам соперничающих групп в
ходе совместной деятельности
оценить соперников как партнеров.
Кроме того, при таком способе управления
конфликтом возможно применение методов
коррекции отрицательных стереотипов,
изменения целей, одобрения и др.
2.
Изменение мотивации членов организации.
Поскольку мотивацию можно представить
как силу, побуждающую к действию,
а при конфликте мотивация
направлена прежде всего на активизацию
конфликтных взаимодействий, то для управления
интенсивностью конфликтных взаимодействий
следует ослаблять мотивацию на противодействие
по отношению к соперникам. Это может быть
достигнуто путем демонстрации нерациональности
конфликта, его разрушительных последствий
и привлекательности бесконфликтной работы.
3.
Введение неформальных лидеров – наиболее
давний и проверенный способ управления
конфликтом. Неформальные лидеры не только
могут организовывать конфликты, направлять
деятельность его участников, но и способны
создавать эмоциональную атмосферу конфликта
(поддерживать неприязнь, ненависть и
установки на борьбу).
4.
Создание благоприятной эмоциональной
атмосферы. Большинство причин
конфликта связано с общим
недовольством, неудовлетворенностью,
неприязнью, направленными на других членов
организации. Поэтому одним из способов
снижения интенсивности конфликта является
создание благоприятной эмоциональной
атмосферы, охватывающей всех участников
конфликта. Это может снизить интенсивность
конфликтных взаимодействий.
5.
Манипулятивное воздействие на поведение
членов организации. Некоторые современные
способы управления поведением связаны
с манипулированием сознанием участников
конфликта, когда основой управления является
воздействие на подсознание участников
конфликта, совершаемое в обход психологических
барьеров.
Большое
значение имеет способность самой
организации нейтрализовать социально-негативные
конфликты, что является показателем
сильной корпоративной культуры.
При подобной культуре в организации
члены коллектива не опасаются обсуждать
возникающие конфликты и выявлять предмет
противоречия и проблемы, вырабатывая
при этом новые культурные образцы взаимодействия
друг с другом в ситуации конфликта. Более
того, именно конфликты позволяют проверить
на прочность управленческую команду
и принципы корпоративной культуры в организации,
ценности коллектива и руководителя, показывают
«истинное лицо» каждого человека или
социальной группы.
Выигрывает
и развивается та организация, где
к конфликтам относятся спокойно
и профессионально. Более того, если
организация реализует инновационные
программы, то управленческий персонал
должен быть обучен технологиям управления
и разрешения конфликтов. Это связано
с тем, что любые социальные и
технологические инновации сопровождаются
ужесточением конфликтов, риском, высокой
степенью неопределенности, наличием
трудно прогнозируемого побочного
результата и гибкостью форм. Коллективы,
которые не готовы к конфликтам,
не в состоянии осуществлять инновационные
программы, они их разрушат. Слабая
корпоративная культура не способна
противостоять социально-негативным
конфликтам. Таким образом, в сильной
корпоративной культуре должно быть
место инновациям и социально-позитивным
конфликтам16.
Итак,
существуют различные способы управления
конфликтами: организационные, социологические
и социально-психологические. С помощью
этих способов можно разрешить любую конфликтную
ситуацию. Но в организациях с сильной
корпоративной культурой управлять конфликтами
должен уметь не только руководитель,
но и работники этой организации должны
идти на компромисс. Организация просто
не сможет существовать, если в ней постоянно
будут развиваться конфликты.
2.2
Рекомендации по совершенствованию
управленческой деятельности
по разрешению социально-трудовых
конфликтов
У
многих людей нет специальных
навыков, способностей управления конфликтом,
но так как мы сталкиваемся с ними
в той или иной степени каждый день, у нас
у всех есть кое-какие навыки. Люди способны
управлять конфликтами хорошо, но им нужны
руководство и практика, они должны развивать,
совершенствовать навыки поведения в
конфликтной ситуации и управления конфликтом.
Именно поэтому важно научить сотрудников
организации управлять эмоциями. Содержание
программы такого обучения может быть
следующим:
1.
Общее ознакомление с физиологией
конфликта и его динамикой.
После ознакомления персонала
с типовыми схемами динамики
конфликта особое внимание стоит
обратить на проявление манипуляции.
Каждый сотрудник должен научиться
предупреждать у себя и фиксировать
у оппонента следующие моменты:
-
переход от аргументов к претензиям,
резкая реакция при решении
каких либо вопросов;
-
оппонент – человек с другим
мнением, подходом, поведением –
превращается во врага, главная
цель которого – нанести вред;
-
первоначальный предмет разногласия
уже не так важен, затрагиваются
личностные и иные важные интересы
сторон;
-
в конфликт вовлекаются другие
сотрудники.
2.
Техника определения намерений
для перефразирования сказанного оппонентом
с учетом его позитивных намерений. Ключевое
правило техники – исключить из своих
намерений те, которые относятся к людям,
оставив только связанные с процессами
и деятельностью института, а также определить
позитивные намерения оппонента.
Например,
раздраженный сотрудник возмущается:
«Если бы вы, начальник подразделения,
сообщили раньше, что нужно выполнить
это задание, я бы успел его
подготовить в срок. Вам наплевать
на других!». Логическая цепочка поиска
позитивного намерения: человек возмущается
– он неравнодушен к ситуации; реакция
негативная – ему не нравиться, как сейчас
построен процесс выполнения задания;
он ответственен и серьезно относится
к выполнению этого задания. На что должен
отреагировать начальник подразделения?