Управление адаптацией персонала

          Основной задачей стажировки молодых специалистов является приоб-

ретение ими необходимых практических и организаторских навыков для

выполнения  обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний

экономики производства, научной организации  труда и управления, озна-

комление с научными, техническими и производственными достижениями.

Вместе  с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные каче-

ства выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу

руководителя  стажировки и поддерживают связь  с вузом, который окончил

молодой специалист. По вопросам совершенствования  методики проведения

стажировки  отделы кадров представляют вузам соответствующие  отчеты о

ходе  стажировки.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в  практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей дея-тельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).

Наиболее  многочисленным отрядом линейных руководителей  производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит  выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий  по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распро странения передового опыта организациям устанавливается периодич ность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами. 

2.4. Функции и направления деятельности подразделений по управлению адаптацией 

          Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям: 
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом. 
3. Развитие наставничества,

Если  говорить о конкретных мерах или  этапах адаптации, то следует четко  разграничивать функции непосредственного  руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и  Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы  ориентации:

          По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации .Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. 
          В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. 
          Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс (Приложение 1).                             На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива . 
           Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций. 
          Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна "прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет "стадом без пастуха". Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня" . 
          В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.³ 
          Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).  
          Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

          Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции: 
-изучение   и   прогнозирование   конъюнктуры   рынка труда  , проведение  мероприятий         по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; 
-наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации; 
- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; 
- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора; 
-организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

          В обязанности профконсультанта входят: 
1. Профессиональная консультация для работников предприятия. 
2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии. 
3. Участие в найме и отборе персонала. 
5. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии. 
6. Оказание помощи учебным заведениям по оборудованию тематических стендов профориентации. 
7. Организация разработки профессиограмм. 
8. Организация тематических вечеров для вузов. 
9. Проведение в вузах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия. 
10. Организация в вузах выставок литературы о выборе профессии. 
11. Проведение группового обследования профессиональной направленности студетов. 
12. Проведение в организации дня открытых дверей.  
           В обязанности менеджера по персоналу входят: 
1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда. 
2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению. 
3. Организация экскурсии по рабочим местам. 
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем). 
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения). 
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.НОВЫЕ МЕТОДИКИ.

3.1. Организация эффективного управления адаптацией

 
Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п."  
          Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. 
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия⁴. 
 
          Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. 
          Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.. 
        

 Задачами подразделения или специалиста   по управлению адаптацией в  области       организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются: 
-организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; 
-проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым  сотрудником;  
-интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;  
-специальные курсы подготовки наставников;  
-использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;  
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; 
- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников . 
 
 

3.2.Программы адаптации 

          Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала

           Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином "программа адаптации", так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в  
должность и ориентацию. 

Содержание  программы адаптации:

-Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем

          Введение в компанию;

          Введение в должность;

          Процедура оценки;

          Принятие решения;

-Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:

1. Справочник сотрудника( Приложение 2);
2. Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;
3. Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;
4. Бланк оценки нового сотрудника (Приложение 3);
5. Положение о наставничестве;
6. Приказ о наставнике;
7. Заключение на аттестуемого сотрудника;

Планирование  адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;

Приняв  решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных  мероприятий для нового сотрудника.

1. Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;
2. Подготовка рабочего места сотруднику;
3. Подготовка должностной инструкции;
4. Определение наставника;

Выбор наставника определяет руководитель подразделения  совместно с менеджером по персоналу.

Наставник – это сотрудник компании, задачей  которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

1. высокий уровень профессиональной компетентности;
2. способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
3. лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;
4. коммуникативные навыки, гибкость  в общении;
5. Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов
6. Прикрепление к наставнику

 

Введение  в должность

1.  Реализация положения о наставничестве:

Задачи руководителя подразделения:

1. Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

2.Знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;

3.Руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику(Приложение 4);

4.Разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником) Приложение;

Задачи наставника:

1. знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.;
2. технология работы;
3. взаимодействие с другими подразделениями;
4. документооборот;
5. программное обеспечение;
6. традиции и правила поведения в данном подразделении;
7. консультация нового сотрудника по текущим вопросам;