Управление адаптацией персонала

-Стандарты работы наставника с новым сотрудником

1. доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;
2. рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
3. последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
4. отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;
5. осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе;
6. проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;
7. своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле (Табл 3.2);

Таблица 3.2.

Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

-Аттестация по результатам испытательного срока

          Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка  проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник  оценивается с разных уровней: руководителем  подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым( Приложение5). 

Процедура оценки:

1. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации;

2.  обработка полученной информации;

3. формирование заключения на сотрудника;

4. принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в  постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение;

5. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе;

          Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. ⁵ 
          Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.  
          Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится по- 
ложенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.  
          Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.Приведем пример по программе адаптации нового сотрудника

Программа адаптации нового работника 

          Приведем пример программы адаптации нового работника: 
Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.  
 
          Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.  
 
I этап. За три дня до выхода нового работника…  
 
Специалист службы персонала обязан:  
 
• Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.  
• Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.  
• Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы

• Подготовить  необходимые пропуска .  
• Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:  
• телефон;  
• оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.);  
• базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.  
 
Непосредственный руководитель обязан:  
 
• Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.  
• Определить куратора.  
 
ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…  
 
Специалист службы персонала обязан:  
 
• Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» — корпоративную атрибутику.  
• Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.  
• Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.  
• Обсудить первый рабочий день.  
 
Непосредственный руководитель обязан:  
 
• Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.  
• Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные   обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок (приложение5).  
• Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.  
• Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.  
• Ознакомить с организационной структурой.  
• Обсудить первый рабочий день.  
 
Куратор обязан:  
 
• Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:  
- рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;  
- процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);  
- уход за пределы компании в рабочее время;  
- требования к внешнему виду;  
- пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего    кабинета).  
• Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.  
• Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.  
• Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).  
• Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.  
• Обсудить первый рабочий день.  
 
III этап. За первую рабочую неделю нового работника…  
 
Специалист службы персонала обязан:  
 
• Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).  
• Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.  
Куратор обязан:  
• Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.  
• Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.  
• Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).  
• Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.  
• Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.  
• Ознакомить со специальными процедурами.  
• Ознакомить с системой отчетности.  
 
IV этап. По истечении испытательного срока…  
 
Специалист службы персонала обязан:  
 
• Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист. 
• Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.  
• Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).  
 
Непосредственный руководитель обязан:  
 
• Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.  
• Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).  
 

3.3. Оценка состояния работы по адаптации 

           В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана

Периодически (не менее двух раз в первый месяц  и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. 
            Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.  
          Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. 
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.  С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. 
          При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.  
          Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих. 
          Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. 
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановленияит.п. 
          Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. 
           К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.  
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы: 
1.Укажите срок работы в данной организации: 
2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию. 
3.Кто повлиял на Ваш выбор профессии? 
4.В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя? 
5.Как часто Вам нужна в работе помощь коллег? 
6.В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки? 
7.В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив? 
8.Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе? 
9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее местоработы? 
10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями? 
11.В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим? 
12.Материальная помощь со стороны родителей; 
13.В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы:обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место? 
14. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации. 

3.4 Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика

           Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления челове ческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не пред принимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

    Адаптацию персонала можно рассмотреть  как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. 

    Первый  подход:

    Оценка  через удовлетворенность.

    В качестве критериев адаптированного человека используются два показа теля: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, ха рактера профессиональных интересов работника и темпов их формирова ния. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетво ренности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

    Основным  ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности «к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.