Управление адаптацией персонала

    Используя шкалу удовлетворенности теми или  иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

    Работник  может выбрать оценку факторов адаптацию нескольких вариантов:

    совершенно  удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0

    Основным  недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет опреде лить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего про цесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника. 

    Второй  подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

    Отталкиваясь  от идеи, что любой организационный  процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социальнопсихологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

    Субъективные  показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации. 

    Третий  подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

    При интегральной системе оценки эффективности  программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование ло яльности, понимание стратегических целей

    Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носитдвойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат про цесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».(Табл.3.4)

    Таблица 3.4

    Взаимосвязь результатов адаптации персонала  и показателей эффективности  и их влияние на организационные  процессы  

    Таким образом, интегральный поход свидетельствует  о так называемом прозрачном для  современных менеджеров механизме  взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации  нового персонала) и общеорганизационной  эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная  реализация системы ее оценки.  
 

    Пять  типов компаний

    Анализ  практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

    Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

    •  маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; '

    •  отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

    •  по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

    Для компаний, в которых маленький  штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по их зданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативное и деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ве дения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

    Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персо нала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

    Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют  или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

    Тип 4 - руководство думает, что все  разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

    Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях это го типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

    Приведенный пример показывает необходимость учета  организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей. 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

          Само словосочетание «адаптация новичков» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это и понятно:  в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом и представляет собой приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование его деловых и личных качеств. Целями адаптации, кроме обеспечения наиболее быстрого вхождения в должность, являются  уменьшение количества возможных ошибок и снижение дискомфорта первых дней работы, а также объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника. 
          Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления  персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников  связана с системой найма персонала. Ведь в  идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет  определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста. 
          Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при  оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему          Начинать необходимо с выработки единых стандартов процедуры оценки новыхсотрудников. 
Подобные стандарты могут включать в себя: 
- критерии оценки работы новых сотрудников по прошествии испытательного срока 
-единую процедуру оценки новых сотрудников, например, определение круга должностных лиц, дающих заключение о прохождении испытательного срока, разработку стандартных бланков оценки работы сотрудника, определение итоговой процедуры по завершении испытательного срока – зачет, тестирование и так далее; 
-типовой  план мероприятий, необходимых для адаптации работника;  
-составление индивидуального плана работы на испытательный срок. 
          Для документального закрепления адаптационных и оценочных стандартов также целесообразно разработать с учетом специфики вашей компании такие локальные нормативные документы, как «Положение по адаптации новых сотрудников» или «Инструкцию по введению в должность».  
          Система адаптации для разных категорий работников будет отличаться.  На систему адаптации влияют и другие факторы, такие, например, как наличие опыта и стажа  работы. Адаптация молодых специалистов будет отличаться от адаптации сотрудников с опытом: у первых этот процесс более длителен и требует повышенного внимания. 
Кроме того, нельзя не учитывать и индивидуальные особенности людей. Уже сама по себе смена работы для любого человека – своеобразный стресс, только вот воспринимается он разными людьми неодинаково. В идеале задача работодателя –построить индивидуальную программу адаптации для каждого нового сотрудника. На практике такая задача трудновыполнима, поскольку у компании часто нет необходимых финансовых и организационных возможностей. Компромиссом в этом случае будет программа адаптации, состоящая из двух частей – общей и индивидуальной.  
Общая часть рассчитана на всех сотрудников компании без исключения. Индивидуальная часть – на определенную группу, с корректировкой, если возникает необходимость, для каждого отдельного сотрудника. 
          После выработки единых стандартов адаптации целесообразно провести опрос руководителей функциональных подразделений компании для того, чтобы определить, какую информацию необходимо предоставить каждой группе сотрудников для их наиболее эффективной адаптации. После этого необходимо определить форму ее донесения,  подачи и использования. Например, можно разработать  «Памятку нового сотрудника».

     Подводя итоги, можно сказать, что Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

     Таким образом, от того, как будет поставлена система адаптации персонала  в организации, в дальнейшем будет  зависеть, насколько эффективно будет  работать сотрудник, насколько будет  возможным использовать его потенциал  в правильном направлении.

     Адаптация персонала – первичный и важнейший  аспект развития и процветания организации. 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2005

2.Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 -

3.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2006

4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2004

5.Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 2006 - №13

6.Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2007-№11

7.Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2008

8.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2007

9.Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2006

10.Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2004 -

11.МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2005

12.Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 2007

13.Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2006

14.Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА – М, 2007 
 
 
 
 

                                                                                                    Приложение 5