Управление дисциплиной в трудовом коллективе

Существует несколько психологических правил эффективного наказания:

-         неотвратимость воздействия (недопустимость попустительства);

-         индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для этого работника);

-         справедливость наказания;

-         всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

-         нельзя унижать честь и достоинство человека;

-         отдаленное во времени наказание не влияет на поведение.[1]

Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики, или ПНП (ПНП - позитив/негатив/позитив).
На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой и т.д. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.

На втором (негативном, карательном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

И в заключение всего, на последнем (позитивном, реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то, что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.
Интуитивно многие руководители придерживаются правила, согласно которому наказание должно быть адекватно «провинности». Материальное - материальному, нематериальное - нематериальному.

Вообще для достижения высокой эффективности в работе важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за конечный результат своей работы.

Таким образом, дисциплина труда как одна из сторон производственных отношений, будучи органически связана со всей их совокупностью, является продуктом функционирования отношений собственности, распределительных отношений, товарно-денежных отношений и т.д.; взаимодействие данных отношений порождает определенный уровень дисциплины труда.

2. Управление дисциплиной в трудовом коллективе на примере ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и уровня дисциплины в трудовом коллективе

В качестве примера рассмотрим деятельность ОАО «ВолгаТелеком».

ОАО «ВолгаТелеком» - один из крупнейших операторов связи России. На территории Ульяновской области компания представлена Ульяновским филиалом, который до вхождения в компанию назывался                                     ОАО «Электросвязь» Ульяновской области.

Адрес ОАО «ВолгаТелеком» в Ульяновске: ул. Л. Толстого,60.

Миссия ОАО «ВолгаТелеком» - содействовать созданию современного общества, росту региональной экономики и повышению качества жизни жителей Поволжья за счет внедрения в повседневную жизнь передовых информационных технологий. Удовлетворяя спрос на телекоммуникационные услуги, и опережающими темпами развивая современную инфраструктуру связи, компания достигает роста операционной эффективности, увеличивая тем самым стоимость акционерного капитала и создавая рабочие места для жителей Приволжского федерального округа. Обеспечивая стабильный рост бизнеса, ОАО «ВолгаТелеком» заботится о благосостоянии сотрудников, их профессиональном развитии и социальной защищенности.[1]

Глобальные цели компании.

1. Интеграция новых технологий в повседневную жизнь.

2. Положение лидера на телекоммуникационном рынке Поволжья.

3. Повышение качества оказываемых услуг за счет развития и модернизации инфраструктуры связи, внедрения цифровых технологий, совершенствования системы обслуживания клиентов.

4. Развитие и эффективное использование кадрового потенциала ОАО «ВолгаТелеком» для обеспечения приоритетных направлений развития бизнеса.

5. Достижение и поддержание высокой прибыльности за счет повышения эффективности бизнеса и оптимизации затрат.

6. Создание благоприятных условий для привлечения инвестиций за счет роста капитализации и поддержания прочной деловой репутации.

7. Совершенствование системы корпоративного управления, в соответствии с практикой мирового уровня.

В таблице приведены основные экономические показатели ОАО «ВолгаТелеком» в 2007-2008 гг.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели ОАО «ВолгаТелеком» в 2007-2008 гг. [1]

Начиная с 2006 года ОАО «ВолгаТелеком» проводит процесс оптимизации численности персонала в соответствии с организационной структурой Общества, соответствующей условиям рынка. В условиях насыщения спроса на услуги традиционной телефонии, приоритеты развития бизнеса сместились в сторону развития услуг с высокой добавленной стоимостью и удержания лидирующего положения на высоко конкурентных рынках услуг доступа в Интернет.

В настоящее время решающим условием успешной конкуренции в данном сегменте рынка является качество обслуживания клиентов, где особенное значение имеет человеческий фактор - именно это стало причиной внедрения системного подхода к управлению персоналом.

Для достижения этой цели в 2006-2008 гг. планомерно проводилась работа, направленная на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование организационной структуры, системы оплаты и мотивации труда, поиск более эффективных форм и методов работы с кадрами, развитие корпоративной культуры.

Работа с персоналом в ОАО «ВолгаТелеком» базируется на понимании и признании того факта, это работники Компании - одна из ее главных ценностей, ресурс роста, развития и конкурентоспособности.

При этом приоритетами в области управления персоналом признаются обеспечение максимальной гибкости, адаптивности организационного управления и управления персоналом, создание имиджа Общества как предпочтительного работодателя, комплексное управление эффективностью персонала и достижение максимальной отдачи инвестиций в его развитие.

Большое значение придается созданию эффективной системы компенсации и мотивации персонала.

Специфика деятельности предприятия состоит в том, что персонал разбросан по абонентским отделам и сервисным центрам. В данном случае для контроля за дисциплиной коллектива необходима установка специального программного продукта.

На предприятии был установлен программный продукт «ПроПУСК».

Для решения поставленных задач программа устанавливается на сервере или рабочей машине предприятия. Каждый сотрудник организации получает электронную идентификационную карту. Это может быть контактная, бесконтактная или банковская карточка. В данном случае сотрудникам были розданы контактные карточки. Пункты, где работает персонал, оборудуются считывателями карт, подключенными непосредственно к компьютеру охранной службы.

При поднесении карты к считывателю программа сопоставляет информацию, хранящуюся в базе данных, с кодом на карте и определяет, разрешен ли доступ владельцу карты. Если доступ разрешен, система автоматически разблокирует электрозамок для совершения прохода. При этом сотрудник охраны может визуально сравнить проходящего с информацией, которую ему в момент поднесения карты выводит на монитор программа. Это могут быть паспортные данные, название структурного подразделения, в котором работает сотрудник, фотография, любая другая информация.

«ПроПУСК» запоминает все проходы сотрудников и посетителей. Результатами работы систем для управляющего персонала становятся подробные отчеты о посещаемости, статистика о загруженности предприятия, отчеты о динамике опозданий по отдельному сотруднику или группе сотрудников, по подразделению, в разрезе должностей или по компании в целом.

Система показывает детальную, ежесекундно обновляемую информацию о том, кто из сотрудников сейчас находится на объекте.[1]

Финансовая служба благодаря программе может пользоваться отчетами, удобными для расчета заработной платы сотрудников, а секретарь может быстро ответить на вопрос, где сейчас находится тот или иной сотрудник, которого ищет руководитель, или, например, выдать информацию о внутреннем номере телефона любого сотрудника.

Надо отметить, что недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются:

­         в прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без производственной надобности);

­         в содержании дополнительной численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительной причине;

­         в снижении коллективных результатов труда отделов, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей;

­         в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;

­         в поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества услуг и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства.

За 2008 год в ОАО «ВолгаТелеком» было зарегистрировано 59 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за появление на работе в нетрезвом виде – 3 человека; за прогулы и другие нарушения дисциплины - 48 человек; уволено по инициативе нанимателя - 8 человек.

К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся:

­         опоздания на работу в начале смены и  после обеденного перерыва;

­         преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены;

­         прогулы;

­         появление на работе в нетрезвом виде;

­         несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств;

­         неполное и нерациональное использование рабочего времени  для производительного труда.

Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины (Утд) традиционно определяется следующими способами:

                                                                      Утд = Н/М,                                                                             (1)

где Н – кол-во нарушителей,

М – общее число работающих.

Проведем расчет уровня трудовой дисциплины 2008 года по формуле:

59(кол-во нарушений)/2994(кол-во работников)=0,0197. 

Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания.

Сравним его с аналогичным  показателем 2007 года: 126/3087=0,0408.

Как видно уровень дисциплины увеличился в 2 раза (0,0408 / 0,0197). Это означает, что принятые меры по укреплению дисциплины возымели свое действие.

2.2. Порядок вынесения дисциплинарных наказаний на предприятии

Кроме программного контроля за рабочим временем каждого сотрудника на предприятии уделяется большое внимание качеству работы. В четырех абонентских отделах компании работают 36 человек. Главную роль в их деятельности играет качество обслуживания посетителей. За качеством обслуживания следит главный менеджмент, кроме того организована деятельность по реагированию на жалобы посетителей. По результатам расследования причин жалоб принимаются меры, назначается дисциплинарное наказание.

Рассмотрим поэтапно порядок вынесения дисциплинарного наказания в ОАО «ВолгаТелеком».

Согласно Положения об «Абонентском отделе» основными заданиями отдела являются: продажа услуг потребителям, расчеты с абонентами, предоставление услуг потребителям, в том числе, услуг многофункциональной сети передачи данных, работа с жалобами, претензиями и предложениями абонентов по улучшению качества обслуживания.

На сотрудника Абонентского отдела Ленинского района Машину Зою Андреевну   29 ноября 2006 г. поступила жалоба о нарушении режима работы и отказе в предоставлении услуги от Малаховой Татьяны Анатольевны. Со слов Малаховой за  20 минут  до окончания рабочего дня  отдел был закрыт, и просьба принять оплату за междугородние переговоры была отклонена. В жалобе Малаховой Т.А. сказано, что создавшаяся ситуация причинила неудобство.

При получении письменного обращения на неудовлетворительную работу сотрудника группа жалоб ОАО «ВолгаТелеком» немедленно поставила в известность непосредственного руководителя  Абонентского отдела Ленинского района  Кулачину Л.А. и начальника отдела сервисных услуг Калиниченко Е.И., которой подчинены все отделы приема платежей.