Управление изменениями мотивационной среды СТЭЦ

 

Я акцентирую внимание на изменения в организационной структуре. Внедрение нового оборудования в активы станции только на первый взгляд представляет изменение одного их четырех элементов. В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

• изменение задач, характеристик работ и качества их выполнения;
• изменения в организационной культуре;
• сопротивление персонала.

Таким образом, строительство нового оборудования было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния невозможно, так как может привести к непредсказуемым последствиям.

 

 

 

 

 

 

2.2. Модель К. Левина «Анализ поля сил»

Анализ поля сил –  это метод анализа данных и  моделирования процесса изменений, разработанный Куртом Левином. Настоящее положение дел в организации представляется в виде баланса, поддерживаемого двумя группами сил, которые работают в противоположных направлениях: движущие (подталкивающие, поддерживающие) силы толкают по направлению к изменению, в то время как сдерживающие (мешающие, препятствующие) силы задерживают изменение. Силы сортируются по этим двум типам и производится оценка относительной мощности каждой силы. Когда нарушается баланс между двумя группами сил, происходит изменение (например, при добавлении одной или нескольких новых сил, увеличении или снижении мощности уже существующих сил). В конечном итоге устанавливается новый баланс между движущими и сдерживающими силами.

 

                                            Потенциал изменения:

                                             Опыт предприятия в прошлом

 

                                                          Движущие силы:

                                                         

    Желание и                                       конкуренты                                финансовое         

 воля руководства                                                                                    состояние                 

      

                                               ситуация для изменения:

                                                    

                                                    Повышение эффективности

 

                                                    Сдерживающие силы:

Сопротивление со                               Сопротивление                             Недостаточная

стороны персонала                                 со стороны                                    численность

                                                             администрации                                    рабочих

                                                                    города

                                                         

 Из модели видно, что наиболее весомыми силами являются конкуренты как подталкивающая сторона и персонал как сдерживающая сторона, что показано толщиной стрелок.

 

 

2.3. Выбор стратегии изменения

Выбор стратегии изменения  основан на результатах анализа  поля сил. Стратегия изменения может быть:

• директивная (навязывание мнения со стороны менеджера)
• основанная на переговорах (признание законности интересов других)
• нормативная (использование внешних консультантов)
• аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов)
• ориентированна на действие (большое вовлечение людей)

Стратегия изменения  выбирается с целью снижения сил  сопротивления. В нашем случае весомое  сопротивление оказывает персонал. Коттер и Шлезингер выделили 4 основных причины того, почему люди сопротивляются изменениям:

• узкособственнический интерес (боязнь потерять что то ценное)
• непонимание и недостаток доверия (слабая коммуникация между руководством и персоналом)
• различная оценка ситуации (недостаточная информированность)
• низкая терпимость к изменениям ( боязнь невозможности адаптации)

Существует несколько  стратегий снижения сопротивления  изменению со стороны персонала:

1. образование и представление информации (при недостатки информации). Позволяет получить сторонников изменения, но требует большого времени.
2. участие и вовлечение (когда силы сопротивления значительны). Развивает чувство соперничества и требует большого времени.
3. помощь и поддержка (когда люди бояться изменений) Характеризуется легкой адаптацией к изменениям, но дорогостоящий
4. манипулирование и кооптация (другие стратегии не подходят) Сравнительно быстрая и недорогая, но возможны проблемы в будущем
5. явное и неявное принуждение (требуется быстрое осуществление изменений) Характеризуется высокой скоростью, но является рискованным способом
6. переговоры и соглашения (когда есть проигравшие) Дает возможность сиюминутного решения, но оно достаточно узко.

При проведение наших  изменений в структуре для  того, чтобы свести к минимуму сопротивления  со стороны персонала применяем  стратегию образование и предоставление информации. Также решим проблему  недостаточной численности рабочего персонала, который понадобился бы при строительстве нового оборудования и его обслуживания, путем принятия дополнительных кадров.

Выберем темп изменения  воспользовавшись стратегическим континуумом.

 

Быстрый темп                                                                              Медленный темп

Четко спланированное изменение                                                          Нечеткое планирование                                    

Незначительное привлечение  других                                                    Значительное привлечение других

Попытка преодолеть любое  сопротивление                                         Стремление свести к минимуму

                                                                                                                    любое сопротивление

При анализе всех факторов эту стратегию можно назвать  ориентированной на действие.

 

 

 

 

 

2.4. Основные ТЭП Сызранской ТЭЦ до и после реализации проекта

 

Основные ТЭП Сызранской ТЭЦ до и после реконструкции:

№	Наименование  показателя	Размерность	До реконструкции	После реконструкции
1	Установленная электрическая  мощность	МВт	255	455
2	Установленная тепловая мощность	Гкал/ч	1230	1330
3	Годовой отпуск электроэнергии	млн.кВтч	850	1041
4	Годовой отпуск теплоэнергии	тыс. Гкал	1565	1685
5	Годовой расход условного  топлива	тыс. тут	532,2	757,5
6	Удельный расход условного  топлива на отпуск электроэнергии	Гут/кВтч	345,4	271
7	Удельный расход условного  топлива на отпуск теплоэнергии	кг/Гкал	152,4	143

 

2.5. Анализ основных технических решений проекта строительства ПГУ-200

Строительство «ПГУ-ТЭЦ-200» предусматривает сооружение одной парогазовой установки (ПГУ) электрической мощностью 180÷200 МВт в рамках «Технического перевооружения Сызранской ТЭЦ с выводом из эксплуатации блока 90 ата и установкой парогазового энергоблока».

ПГУ представляет собой  полностью функциональную установку, предназначенную для одновременной  выработки электрической и тепловой энергии на базовой нагрузке, сопряженную с уже существующей на электростанции инфраструктурой, а также с дополнительными сооружениями и коммуникациями, в той мере, в какой это необходимо в соответствии с технической документацией и технологическим процессом для обеспечения его эксплуатационной целостности и эксплуатационной надежности.

ПГУ должна иметь возможность  гибкого режима работы в условиях возможных суточных изменений спроса на электроэнергию.

   Основным режимом работы ПГУ должен быть режим работы на базовой нагрузке, при котором газовая турбина работает на полной нагрузке с использованием природного газа в качестве основного и единственного топлива. Резервное топливо не предусматривается.

   Режим работы в условиях пиковой нагрузки, при котором имеет место более высокая, чем при работе на базовой нагрузке, температура газа на входе в турбину, не требуется.

Предусматривается установка  ПГУ-ТЭЦ- 200 МВт в расширяемой части  главного корпуса. Градирня Н=2300 м² монтируется на свободной площадке территории ТЭЦ за временным торцом главного корпуса рядом с существующей градирней №1.

Дальнейшими техническими решениями модернизации ТЭЦ предусматривается  полный вывод из эксплуатации генерирующего  оборудования блока 90 ата после строительства  и ввода в эксплуатацию блока ПГУ-200.

 

 

3. Осуществление программы изменений

 

Пройдя подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и  оценить, насколько успешно  удалось  осуществить данный процесс планирования изменения в структуре станции.  
    К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:  
1.Размораживание;  
2.Изменения;  
3.Замораживание;

4.Оценка.  

1. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. На этом этапе люди готовятся к изменению. Необходимо дать полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать время персоналу привыкнуть к этой идеи.

На этом этапе на Сызранской ТЭЦ проводится собрание акционеров и оговаривается решение о проведение изменения. После согласования проводится собрание с участием главы администрации города. В случае поддержки информируется персонал о грядущих изменениях.

2. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Изменение это фактически реализация выбранной ранее стратегии. Здесь очень важно определить какое количество времени потребуется для изменения. Сроки жестко контролируются и корректируются в зависимости от таких факторов как:

• степень сопротивления
• вид сопротивления
• объем власти и полномочий менеджера
• объем необходимой информации
• возможные риски организации в случае непроведения изменения

На этом этапе Сызранская ТЭЦ занимается непосредственным изменением структуры станции, добавлением в нее новой структурной единицы -строительством новой установки, привлечением необходимого количества рабочей силы. Текущая структура цеха, где проводятся изменения и его структура после изменений приведены в Приложение. С учетом всех факторов устанавливаются сроки проведения изменения – 1 год.