Управление карьерой менеджера

Практика  показала, что работники часто  не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры  в организации.

Планирование  и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

1.3 Управление  деловой карьерой

Управление  деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой  организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий  организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь  преданности работника интересам  организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия  способностей человека. При поступлении  на работу человек ставит перед собой  определенные цели, но так как и  организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь  реально оценивать свои деловые  качества. Человек должен уметь соотнести  свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех  всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать  рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Целью карьеры  нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место  на служебной лестнице. Она имеет  более глубокое содержание. Цели карьеры  проявляются в причине, по которой  человек хотел бы иметь эту  конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей  квалификации и т.д. Формирование целей  карьеры — это процесс постоянный.

1.4 Этапы развития карьеры

Каждый  человек в течение своего профессионально  пути проходит разные этапы карьеры. Однако, несмотря на неповторимость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые общие  логические периоды при любом  варианте развития. Как правило, в  организации работают сотрудники, находящиеся  на разных этапах карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как  в зависимости от того, на какой  ступени карьерного роста находится  работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Суммируя  взгляды разных авторов, а также  используя данные исследований по возрастной психологии, можно предложить следующую  периодизацию этапов карьеры:

1. обучение профессии (16—20 лет);
2. включение в трудовую деятельность (21—23 года);
3. достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет);
4. профессионализм (31—40 лет);
5. первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет);
6. мастерство (51—60 лет);
7. выход не пенсию (61 год и более).

Следует отметить, что в индивидуальной карьере  некоторые из выделенных этапов могут  отсутствовать или наступать  гораздо ранее указанных сроков (например, пенсионный возраст у  женщин наступает раньше). Однако это  не влияет на общие закономерности, которые согласуются с возрастной периодизацией развития личности.

1.Обучение  профессии. Как правило, данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопределения, т. е. — выбора будущей профессии. Далее следует обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии молодые люди формируют первые представления о карьере, для них это начало самоутверждения.

2.Включение  в трудовую деятельность. На данном этапе молодой сотрудник переживает период сложного перехода от профессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также осложняется коренной сменой графика жизни: существенно увеличивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные рабочие часы, появляются зоны личной ответственности. В связи с этим возможны разочарование, неудовлетворенность работой, ощущение невозможности самореализации. Очень часто начало работы сопровождается дополнительным обучением.

3.Достижение первых профессиональных результатов. В этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности и, если результаты положительные, начинаются первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Организация, в свою очередь, имеет возможность оценить первые результаты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучше двигаться. С точки зрения большинства авторов, данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений - ротации персонала. Ротации позволяют воспитывать работников с широким профессиональным кругозором, что особенно важно впоследствии для работы на руководящих должностях. С помощью ротаций сотрудники имеют возможность выйти за рамки своей профессии и овладеть хотя бы в общих чертах всей производственной цепочкой. Ротация полезна и для вертикального развития карьеры, так как расширяет возможности работника для последующих продвижений по службе.

4.Профессионализм. С ростом трудового стажа и повышением уровня профессионализма уменьшается различие между выполняемой работой и представлениями об идеальной профессии. Именно на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Поэтому данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это время удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к повышенным нагрузкам. В этот период карьерный рост также сопровождается и горизонтальными перемещениями, но уже иного качества. Например, сотрудника могут перевести а аналогичную должность в другой филиал с тем, чтобы он подтянул определенный участок работ до уже достигнутого им уровня на другом месте. В этом случае планирование карьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение.

5.Первое подведение итогов и переоценка ценностей. Данный этап развития карьеры является одним из наиболее сложных как для организации, так и для самого сотрудника. Как правило, в этом возрасте наступает кризис "сорокалетних", когда человек подводит итоги первой половины жизни. Происходит переоценка ценностей, сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. Многие организации разрабатывают специальные программы, которые включают консультации с психологом, дополнительное повышение квалификации, ротации. Перевод в другой отдел или филиал помогают сменить обстановку и внести свежую струю в работу.

6.Мастерство. К данному этапу сотрудники достигают пика своей карьеры. Некоторое снижение работоспособности компенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, наработанными моделями решения сложных задач. Поэтому на этот возраст приходится обычно второй пик развития карьеры. Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся успешными наставниками для более молодых коллег. При этом многие сотрудники уже достигают "потолка" в развитии своей карьеры, поэтому исчезает барьер в виде внутренней конкуренции между работниками.

Рассмотренные этапы карьеры помогают правильно  понимать и предсказывать поведение  сотрудников в тот или иной период. Учет общих закономерностей  позволяет заблаговременно подготовиться  к смене карьерных периодов и  максимально использовать возможности  каждого сотрудника на фоне его высокой  удовлетворенности достигнутыми результатами.

1.5 Варианты развития  карьеры

Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все многообразие карьеры  основано на четырех моделях: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". В конечном итоге, при составлении  карьерного плана, начиная с определенной должности, применяют одну из указанных  моделей.

1. Карьера "трамплин". Данная модель является классическим вариантом "вертикальной" карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления (в данном случае - производство) и не предполагают ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Конечно, данная модель вовсе не означает, что каждый сотрудник дорастает до должности директора. Важна идея о постепенном "воспитании" руководителя. Не все сотрудники в организации стремятся занять руководящие посты, но даже для тех, кто готов к росту, не всегда хватает свободных вакансий наверху. Поэтому преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной текучестью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.

2. Карьера  "лестница". Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста (например, директор), сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по принятию решений. Таким образом, организация имеет возможность максимально использовать накопленный сотрудником опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту. Такая модель развития карьеры увязана с периодизацией карьерного роста, учитывает возрастные особенности человека. Перемещения в должности по горизонтали и по вертикали не позволяют кривым активности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх.

3. Карьера "змея". Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в должности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля. Такая система преобладает в большинстве иностранных компаний. Обычно применение модели "змея" сопровождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях. Например, руководитель предприятия в крупной компании с разветвленной филиальной сетью в регионах не может работать на одной должности более пяти лет, а начальник цехов — более трех лет. Поэтому их перемещают с одного завода на другой.

4. Карьера "перепутье". Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение, о его последующих перемещениях.

Глава 2. Практически  основы управления трудовой карьерой

2.1 Характеристика объекта  исследования – ООО "Натур  Продукт"

Фармацевтическая компания "Натур  Продукт" была создана в 1993 году. Основным направлением деятельности компании стал импорт фармацевтической продукции  из стран Западной Европы и ее реализация на оптовом рынке России. Уже к 1995 году благодаря активной политике продвижения на региональные рынки  России "Натур Продукт" открыл свои представительства в 20 крупнейших российских городах.

Параллельно с расширением дистрибьюторской сети "Натур Продукт" активно  развивал собственное производство. Препараты под торговой маркой Natur Produkt были выведены на рынок в 1994 г. К  концу 2005 г. ассортиментный ряд Natur Produkt насчитывал уже более 30 линеек продукции. В 1996 г. "Натур Продукт" начал  развивать собственную аптечную сеть, которая была организована на базе крупнейших региональных дочерних предприятий компании, открытых на Северо-Западе России.

Для того чтобы улучшить показатели прибыльности и повысить эффективность  деятельности компании, совет директоров принял решение о проведении реструктуризации компании. В 2005-2006 гг. компания провела  реструктуризацию. В структуре холдинга были созданы два дивизиона: "Натур  Продукт Ритэйл", отвечающий за развитие розницы, и "Натур Продукт Интернэшнл", занимающийся производством и дистрибуцией препаратов. Между ними были установлены  коммерческие отношения.

"Натур Продукт Интернэшнл" занимается производством, маркетингом  и дистрибуцией препаратов под  торговой маркой Natur Produkt. Компания  постоянно расширяет ассортимент  предлагаемой продукции, выходит  на новые рынки и стремится  занять лидирующие позиции среди  производителей лекарственных препаратов, БАД и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья.

Компания "Натур Продукт Интернэшнл" следует девизу "Ваше здоровье и  долголетие". Миссия компании – сохранить  и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные  препараты и средства для поддержания  здоровья.

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Компания осознаёт свою ответственность  перед своими покупателями, партнерами, акционерами и обществом и  серьезно подходим к выполнению своих  обязательств. Управление компанией  происходит в соответствии с принципами эффективности, прозрачности и социальной ответственности.