Управление карьерой

Технологический (линейный) тип совместной деятельности является наиболее простым и определяется особенностями технологического цикла. Жесткие технологические связи приводят к наиболее тесным деловым и личным контактам между сотрудниками, рабочие места которых находятся рядом, с другими членами персонала их контакты, как правило, затруднены.

Функциональный тип совместной деятельности связан с разделением процесса деятельности по функциям. Специализация деятельности позволяет повысить уровень руководства благодаря высокой компетентности специалистов в осуществлении конкретных функций, концентрации сил и

внимания на относительно узких участках, оперативности в работе. Однако развитие функционального типа совместной деятельности сопровождается утратой гибкости во взаимоотношениях сотрудников в силу применения формальных процедур и правил, что затрудняет (замедляет) передачу информации, принятие управленческих решений.

Экономический тип совместной деятельности объединяет сотрудников не столько самой деятельностью, сколько распределением заработка. Особое значение приобретает коллективность решения сложных вопросов материального вознаграждения, высокий авторитет руководителя,

уровень развития в коллективе отношений взаимного контроля и взаимной ответственности и т.п.

Социально-психологический тип совместной деятельности возникает исключительно на основе осознания работниками своей принадлежности к одному коллективу. Высокий уровень развития этих групп объясняется тем, что сплоченность коллектива основывается на моральном чувстве, долге, сотрудничестве, цели.

Формально-организационный тип совместной деятельности, который характеризует те коллективы, в которых, несмотря на формирование организационной структуры совместной деятельности, реально никакой общности не возникает: отсутствуют контакты, деловое общение, психологическое единство.

Развитие рыночных отношений, переход от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы или технологически законченного изделия расширяет возможности развития персонала через командный тип совместной деятельности.

Командный тип совместной деятельности – это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации. Развитие этого способа кооперирования малых групп способствует, во-первых, минимизации, взаимопогашению усилий отдельных сотрудников, проистекающих из их конкуренции в стремлении к изменению статуса; во-вторых, исчезновению между сотрудниками традиционного разделения труда: они выполняют широкий спектр управленческих функций и ответственны за продукт, технологию, нишу рынка; в-третьих, повышает гибкость производственно-коммерческой деятельности организации в быстро меняющихся условиях рынка.

Под эффективной совместной деятельностью следует понимать такое взаимодействие членов общности друг с другом, которое достигает общеорганизационную цель с минимальными экономическими, социальными и экологическими издержками и оставляет у каждого из них чувство удовлетворения от труда.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущих сил, способствующих динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда.

Вопрос о факторах эффективности совместной деятельности, их классификации широко обсуждается в управленческой литературе, ему посвящено множество работ. Это и естественно. Так как, какую бы сторону производственно-коммерческого процесса ни взять, она в той или иной степени связана с эффективностью кооперированной деятельности.

По этому поводу Хэнди писал: «Если группы создаются ради назначенной задачи или ограничены какими-то очень жесткими рамками, если у них плохой лидер или неэффективная технология, если в их состав входят не те люди, какие нужны, или слишком много людей, если они встречаются слишком редко ... возникнет недовольство и создастся диссонанс, в результате группа кажется далека от успеха»[9].

По сути, в этой цитате Хэнди четко очертил структурные (входящие) факторы, влияющие на совместную деятельность работников, которые присущи уже в момент объединения работников для достижения организационной цели: ее размер, состав, структура, внутренняя коммуникация, окружение.

Помимо структурных факторов повышения эффективности, следует выделять управленческие (привнесенные) факторы, т.е. управленческие воздействия на совместную деятельность.

Основные факторы эффективности совместной деятельности

Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых, дать возможность каждому уровню субъекта совместной деятельности понять свой вклад в стратегические цели в организации; во-вторых, нацелить на совместную трудовую деятельность по достижению своих целей; в-третьих, улучшить мотивацию в совместной деятельности.

У команды должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями других групп и организации в целом.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала.

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям:

во-первых, он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.);

во-вторых, он исполняет внутригрупповую (общественную) роль, поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых, исходя из организационной цели и задач.

Один из важных процессов групповой динамики - это сплочённость группы, команды. Она характеризует степень приверженности членов своей группе, команде. Показателями сплочённости считают высокий уровень взаимной симпатии между членами команды, степень привлекательности команды для её членов, низкий уровень конфликтности. Сплочённые команды активнее и качественнее выполняют свою работу, в них меньше нарушений дисциплины, более привлекательный социально-психологический климат.

Сплочённость выше в командах с более однородным по возрасту, установкам, потребностям составом и более продолжительным существованием. Отмечается высокий уровень сплочённости в малых по численности командах, а также в командах физически изолированных от окружающих.

Важное место в деятельности команды занимают нормы. Нормы или стандарты поведения представляют собой совокупность неписанных положений и норм, правил поведения, которые добровольно прияты членами команды на основе общности целей и разделяемых базовых ценностей. Нормы позволяют понять ожидания относительно каждого члена команды, правильно выбрать свой стиль поведения в команде и прогнозировать поведение коллег в той или иной ситуации. Нормы определяют наши взаимоотношения с коллегами, руководителями, клиентами, окружающими. Нормы определяют поведение людей в группах, командах, обществе.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

      неформальная и расслабленная атмосфера;

      задача хорошо понята и принимается;

      члены прислушиваются друг к другу;

      обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

      выражают как свои идеи, так и чувства;

      конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

      группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

2. Практическая часть. Анализ переподготовки персонала в

ООО ТК «Сибирь Контейнер»

Анализируя образовательный уровень сотрудников ООО ТК «Сибирь Контейнер», можно сделать следующие выводы: в 2010 году наибольший удельный вес приходится на работников со средне специальным образованием (58,8 %) и высшим (27.0 %). Но при этом, наблюдается также и рост доли работников с высшим образованием (с 22,4% в 2008 году до 27,0% в 2010).

Таблица 1 Образовательный уровень сотрудников ООО ТК «Сибирь Контейнер»

Таблица 2 Половозрастной состав сотрудников ООО ТК «Сибирь Контейнер»