Управление конфликтами

1. Распределение задач  и ответственности. Очень характерны  пререкания подразделений, так  как стороны склонны избегать  ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил.  Характерно стремление переложить  ответственность на других.

2. Разные цели и интересы  отделов с различными функциями.  К примеру, производство требует  времени, а сбыт — быстрой  поставки.

3. Зависимость от общих  служб и ресурсов. Возникает тенденция  создавать «дубликаты» — свои  собственные службы, к примеру,  могут иметь свою бухгалтерию  и самостоятельно осуществлять  подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие — менее. Как можно изменить систему «равный — равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Изменение отношений:

·  Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию».

·  Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.

·  Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена.

·   Объединить отделы во главе с одним управляющим.

2. Улучшение координации  задач:

·      Разделить  задачи между отделами.

·      Улучшить процедуры координации между  ними.

·      Создать  буферные запасы, чтобы подразделения  сами планировали деятельность.

3. Структурирование общения  и переговоров:

·      Добиться формулирования своих условий для  сотрудничества.

·      Обучить  технике ведения конструктивных переговоров.

·      Подключить третью сторону для ведения переговорного  процесса.

4. Улучшение межличностных  отношений:

·      Провести обучение и тренинг.

·      Проводить  ротацию кадров: обмен персоналом между отделами. 

• Вертикальные конфликты («высший против низшего»)

Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает  между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия  на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Как можно изменить систему  «высший — низший», чтобы уменьшить  потенциальные конфликты?

1. Руководитель должен  использовать разные стили лидерства.

2. Замена личной власти  обезличенной через введение  организационного порядка, правил  и процедур в отношении персонала.

3. Личная власть может  быть подменена корпоративной  культурой.

• Вертикальные конфликты («высший против среднего и низшего»)

«Средний» (мастер, начальник  отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в  роли буфера. «Высший» приказывает, а  «низший» сопротивляется. Это двусмысленное  положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса  и благодатная почва для конфликтов.

Как можно изменить систему  «высший — средний — низший», чтобы уменьшить потенциальные  конфликты?

Следует установить более  открытую коммуникацию между всеми:

·      более  четко определить задачи и распределить полномочия;

·      обсуждать  расхождение во мнениях;

·      соблюдать  дистанцию в системе «средний — низший».

 

 

1.5. Последствия  конфликта

 

В зависимости от того насколько  будет эффективным управление конфликтами, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов (устранит причины конфликтов или создаст их).

• Функциональные последствия конфликта.

1. Проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений, а именно враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше  расположены к сотрудничеству, а  не к антагонизму в будущих  ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить  возможности синдрома покорности  и группового мышления, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат  мнению начальника.

4. Это приводит к улучшению  процесса принятия решений, т.к.  дополнительные идеи и диагноз  ситуации ведут к лучшему ее  пониманию, разрабатываются новые  альтернативы и критерии их  оценки.

5. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться.

• Дисфункциональные последствия конфликта

Если не найти эффективного способа управления конфликтами, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими  группами организации.

4. Представление о другой  стороне как о "враге"; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны,  как об 

отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  в общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

 

 

2.1. Методы разрешение  конфликтов

 

Среди управляющих воздействий  по отношению к конфликту центральное  место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта  – это совместная деятельность его  участников, направленная на прекращение  противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Существует достаточно много  методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

  1) Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая  другого человека в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно  в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу  оговориться, что применение данного  подхода требует навыков и  практики, но это бывает  оправданным  в дальнейшем. «Я - высказывание»  построено так,  чтобы позволить  высказать личности свое мнение о  создавшейся ситуации, выразить свои положения.

2) Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на  организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

К таким методам относятся:

• Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт,  - разъяснение того,  какие результаты ожидаются от работника или от  группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности,  определены политика, процедуры и правила. 
• Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на  правильном использовании формальной структуры организации, в частности,  иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает,  чьим распоряжениям он должен подчиняться

 В управлении  конфликтной   ситуацией полезны методы,  которые  применяются для интеграции структуры  (т.е. предотвращают появления  ситуации "лебедь,  рак и щука").

• Общеорганизационные комплексные цели.  Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более  работников,  поэтому установление таких целей,  которые являются общими для всех работников,  и может служить методом предотвращения конфликта.
• Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов,  так и уменьшать  возможность  их  возникновения.

3)  Межличностные методы  разрешения конфликта.

В этом методе существует пять способов разрешения конфликта:

• Уклонение. Этот  стиль  подразумевает,  что человек старается уйти от конфликта. "...не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями..." Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением,  которое диктуется убеждением,  что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда,  и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может  привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема,  лежащая в  основе  конфликта,  не  решается.
• Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.  Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.  Недостаток этого  стиля  в том, что  он  подавляет инициативу подчиненных,  создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные  факторы,  так  как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение,  особенно у более молодого и образованного персонала.
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
• Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными  точками  зрения,  чтобы  понять причины конфликта и найти курс действий,  приемлемый для всех сторон.  Тот,  кто пользуется этим стилем,  не стремится решить свои проблемы  за счет других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

4) Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий  многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных  на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного  различия в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Каждый конфликт в своем  развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут  быть  не приняты, так как  еще  рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с  теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут  повлиять на исход события. Можно  выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы –  затронуты их личные интересы,  они сами участвуют в конфликте,  но не всегда от этих групп  зависит возможность успешного  ведения переговоров.

- вторичные группы –  затронуты их интересы, но эти  силы не стремятся к открытому  проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько  стадий:

1. подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
2. предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
3. поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов).
4. завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

1. Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить  сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.