Управление конфликтами

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

• в чем состоит основная цель проведения переговоров;
• какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения  результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;
• если соглашение не будет достигнуто, как это  отразится на интересах обеих сторон;
• в чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражается внешне?

2. Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желании желаниях и интересах. При  помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность  высказать и сделать  все от него зависящее, чтобы оппоненты  не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий  определяет факторы сдерживания сторон и  управляет ими: допустимое время  на обсуждаемые вопросы, последствия  от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

3. Третий этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения,  психологической борьбе.

На этом этапе стороны  проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой  из сторон и как их выполнение может  отразиться на интересах другого  участника. Оппоненты  представляют  факты, выгодные только им, заявляют о  наличии у них всевозможных  альтернатив. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие  возможные  комбинации интересов  участников, способствовать  внесению большого количества вариантов  решений, направить переговоры в  русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры  начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти  выход из создавшегося положения.

4. Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность,  требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ  СИТУАЦИИ С ПОЗИЦИЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ  И ПОДЧИНЕННОГО

 

 

Ответственный за сбыт А  и ответственный за рекламу Б  не могут придти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. В возбужденном состоянии они  приходят к руководителю и описывают  ему ситуацию, чтобы он сам решил  проблему. Начинается дальнейшая дискуссия  с убедительными аргументами  с обеих сторон. Скоро участники  беседы или руководитель понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а  отстаивание собственной точки  зрения. К дискуссии часто подключаются сотрудники соперничающих отделов, которым отводится роль присяжных  в суде. В итоге появляется проигравший, который склонен мстить за проигрыш. Так программируется еще одна подобная игра, или более разрушительный конфликт.

В данной ситуации я увидела  межличностно-горизонтальный,  межгрупповой конфликты, а также у проигравшего сотрудника внутриличностный конфликт.

Первый конфликт как я  считаю, возник не только из-за различия характеров, темпераментов, но и из-за ограниченности ресурсов. Так же у  сотрудников А и Б были разные интересы по тому как решить этот вопрос.

Межгрупповой конфликт возник из-за подчиненных А и Б, каждый хотел поддержать своего друга, а  так же «рассчитаться» с одним  из сотрудников.

После того как произошли  конфликты, наступил внутриличностный конфликт проигравшего. Да и понятно, почему он произошел, из-за проигрыша у сотрудника: снижение самооценки, качества и интенсивности деятельности, удовлетворенности деятельностью, психо-эмоциональное напряжение, усиление стресса и, скорее всего негативный эмоциональный фон общения. Конечно, сейчас сотрудник переживает.

Так как руководитель не отреагировал на конфликт, то идут дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, снижение производительности.

2.   Меньшая степень сотрудничества.

3.    Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими  группами организации.

4.   Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об

отрицательных.

5.    Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

6.  Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия в общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

Таблица 2

Картография конфликта

Главные участники конфликта	Потребности	Опасения
Проигравший сотрудник	- получить похвалу от  руководителя; - поддержка коллектива; - успех в новом деле; - разрядка напряженности  в коллективе; - разрешить конфликт.	- быть не услышанным  руководителем; - страх не реализовать  свои амбиции; - страх быть непонятым  коллективом; - унижение и провал; - быть подвергнутым критике; - одиночество.
Выигравший сотрудник	- поддержка коллектива; -разрядка напряженности в коллективе; - разрешить конфликт.	- страх не реализовать  свои амбиции; - страх быть непонятым  коллективом; - быть подвергнутым критике; - одиночество.
Руководитель	- понять чего от него  ждет подчиненный; - разрядка напряженности  между сотрудниками; - разрешить конфликт.	- разлад в коллективе; - снижение трудоспособности  подчиненных; - снижение дисциплины; - увлечение конфликтом  в ущерб работе; - уменьшение сотрудничества  между сотрудниками.
Коллектив	- разрядка напряженности  в коллективе; - чтобы все было как  до разлада в отношениях А  и Б; - разрешить конфликт.	- разлад в коллективе; - «вынужденность» принять чью-либо сторону.

 

Из картограммы видно, что все участники конфликта  хотят разрешить конфликт и разрядить  напряженность в коллективе.

Я считаю, что конфликт дошел  до такой степени из-за неопытности  руководителя.

1) Разрешение конфликтной ситуации с позиции руководителя

Руководитель должен пригласить проигравшего сотрудника для разговора  наедине. Он должен похвалить подчиненного за все, что тот делал для организации  и попросить высказаться по поводу того, почему сотрудник так отреагировал на конфликт. Также руководитель должен дать подчиненному какое-либо важное поручение.

Впредь руководителю лучше  разделять обязанности, четко формулировать  цели и предотвращать конфликты  до их разрастания.

2) Разрешение конфликтной ситуации с позиции подчиненного

Подчиненный выбрал не тот  метод, чтобы доказывать свою правоту. Конечно, он боялся, что о нем будет  думать коллектив и руководитель, но сейчас подчиненный должен пойти  на «Компромисс» или «Сотрудничество».

Работник должен поговорить с победившим сотрудником и узнать, почему тот поступил так, а не иначе, этим сотрудник не только узнает другое мнение, но и поймет, что все же действия подчиненного были направлены не на него, а на решение проблемы.

И впредь я надеюсь сотрудник  будет стремиться к разрешению конфликта  до его разгорания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении  большинство людей считает, что  они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры и  служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно  управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно  общаться друг с другом и знать  друг о друге чуть больше. Члены  коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди наконец  оценивают необходимость понимания  норм и желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает  и не ослабляет организацию. И  служащие и менеджеры должны управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут  понять ни реального состояния, ни путей  развития, ни извлечь уроков для  себя и для других.

Если же умело управлять  конфликтом, он укрепляет и коллектив  и организацию в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» -    Новосибирск: Наука, 1989.
2. Гришина Н.В.  Психология конфликта. - С-П: Издательский дом «Питер», 2005.
3. Зельдович Б.З.  Менеджмент. – М: Издательство «Экзамен»
4. Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.
5. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
6. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.
7. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.