Управление логистической деятельностью

     К наиболее общим показателям логистической  деятельности цепей поставки относятся  показатели, характеризующие мощность логистической цепочки и производительность.

     Мощность  логистической цепочки не является заданной неизменной величиной, как это может показаться на первый взгляд, а действительно показывает эффективность организации использования ресурсов. Дело в том, что мощность, во-первых, зависит от способа использования ресурсов, а во-вторых, меняется со временем. Например, профессионализм или непрофессионализм менеджеров может соответственно увеличить или снизить пропускную способность предприятия при одних и тех же имеющихся ресурсах. Кроме того, в течение рабочего дня работоспособность сотрудников снижается, что приводит к снижению мощности. В связи с этим, как указывалось ранее, выделяют проектную, эффективную и фактическую мощность.

     Помимо  абсолютного значения мощности для  анализа эффективности логистической  деятельности используется коэффициент  использования мощности, показывающий долю проектной мощности, используемой фактически. Например, если парк транспортных средств спроектирован на доставку 100 тонн материалов в неделю, но реально доставляет только 60 тонн, то коэффициент использования его мощности составляет 60%.

     Производительность логистической деятельности – один из наиболее широко используемых показателей. Выделяют несколько типов производительности:

     - общая производительность – отношение общей пропускной способности к общему количеству использованных ресурсов. Недостатки: использование денежных единиц измерения для сопоставления числителя и знаменателя, что приводит к зависимости от бухгалтерских приемов; трудности точного определения значений для всех используемых составляющих, особенно нематериальных, таких как квалификация сотрудников, состояние окружающей среды, репутация фирмы и т.д.; невозможность выделения наиболее важных факторов;

     - частичная производительность – отношение общей пропускной способности к числу единиц конкретного использованного ресурса, а именно:

       1) производительность оборудования: число рейсов фургона; вес груза, перевезенного грузоподъемником; расстояние, которое пролетел самолет;

       2) производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число перевезенных тонн за одну смену; число заказов, отгруженных за час работы;

       3) производительность капитала: число хранящейся продукции на каждую денежную единицу инвестиций; число доставок на каждую единицу капитала; пропускная способность на каждый рубль, инвестированный в оборудование;

       4) энергетическая производительность: число доставок на литр топлива; объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии; добавленная стоимость на каждую денежную единицу, затраченную на единицу энергии.

     Таким образом, организация логистической  системы на предприятии – весьма трудоемкий процесс. Для организации  эффективной системы необходимо разработать каждый из видов логистики, выполнение функций которого будет  возложено на определенное подразделение (или руководителя), разработать  соответствующую документацию и  т. д. Чтобы оценить эффективность  логистической системы на предприятии, менеджменту предложена система  взаимосвязанных коэффициентов. При  этом, чтобы получить более полную картину, рекомендуется использовать и сочетать как относительные и абсолютные, так и косвенные и прямые показатели.

     3. Практический аспект изучения логистической деятельности на примере конкретного предприятия республики Татарстан или Российской Федерации 

     С ростом бизнеса увеличивается и  сложность управления им. Большинство  схем, которые успешно работали ранее  и фокусировались на развитии какой-либо одной функции, теперь потеряли свою актуальность и нуждаются в модернизации. Компания способна двигаться вперед только путем комплексного совершенствования  своих бизнес-процессов, позволяющих  в значительной степени улучшить показатели эффективности деятельности.

     Динамика  изменений, происходящих в среде, где  действует логистика, повышает риск неудач, убытков или ухудшений  рыночных позиций для компаний, руководители которых с пренебрежением относятся  к анализу сценариев альтернативных вариантов развития логистики. При  отсутствии должного планирования менеджеры  должны тратить слишком большую  долю своего времени на «тушение пожаров», т. е. реагировать на кризисы, вместо того чтобы заранее прогнозировать изменения и разрабатывать стратегии, позволяющие своевременно эти кризисы  предотвратить.

     Побудительными  причинами выделения логистики  как полноценной функции управления компанией являются:

     - снижение доходности бизнеса при сохранении или увеличении его объема. Это может быть вызвано обострением конкуренции между производителями и необходимостью максимального снижения косвенных затрат на производство;

     - вторая причина создания обособленного отдела логистики: высокая доля затрат связанных с обращением ресурсов по всей цепочке: «закупки-производство-поставки»;

     - для компаний, специализирующихся преимущественно на торгово-посреднической деятельности выделение направления логистики в самостоятельную функцию неотложная потребность.

     Для лучшего понимания сущности логистической  деятельности рассмотрим ее организацию  на предприятии ООО «ТрансСервис+». Основной вид деятельности компании – производство комплектующих для производственного оборудования, его доставка до места сборки. Предприятие функционирует на рынке с 2001 года. Отдел логистики был сформирован в 2009 году. Рассмотрим этапы его формирования и организации его деятельности.

     Первые шаги при формировании отдела:

     - проанализировать существующее положение и оценить возможные выгоды от концентрации усилий на оптимизации логистических процессов;

     - определение возможностей достижения  поставленных целей через реализацию логистических концепций. Если отдел будет заниматься внешними материальными потоками, то следовало бы оценить тенденции развития имеющихся и альтернативных партнеров, их готовность сотрудничать с компанией. В этом плане имеет важное значение позиционирование своей компании по отношению к поставщикам или потребителям в плане взаимной важности сохранения деловых отношений. Если обороты с вашей компанией занимают существенное место в бизнесе партнера, то имеются предпосылки для реализации логистических концепций.

     ООО «ТрансСервис+» осуществляет поставки собственным контрагентам (организует как доставку от поставщика, так и доставку готовой продукции и полуфабрикатов покупателям), так как имеет собственный транспортный парк. Так как доходы и экономия денежных средств от доставки занимают в доходах 10-12 % ежегодно, то руководство пришло к выводу, что необходимо усовершенствовать отдел материально-технического снабжения и на его базе сформировать логистический отдел.

     Реальные условия хозяйствования не позволили реализовать намеченные цели и на данном этапе эффект от создания отдела логистики был незначительный. Потенциальные возможности снижения издержек методами логистики достигают 30% от всех затрат компании, но если первый опыт их реализации будет неудачным, данное направление может быть сведено к формальным действиям и не получить должного развития. Имеется достаточно примеров реализации логистических задач в рамках традиционной функциональной структуры при условии акцентирования проблемы на уровне топ-менеджмеров.

     Прежде  чем определять обязанности специалистов по логистике следует:

     - определить место отдела логистики – какой функцией хозяйствования будет в преимущественно заниматься отдел логистики: то ли областью снабжения компании, то ли распределением продукции, а возможно более актуально сосредоточиться на производственной логистике внутри компании;

     - установить уровень компетентности специалистов отдела логистики: разрешительные, контролинговые функции отдела или он является ответственным за эффективное функционирование конкретного логистического процесса внутри или вне компании;

     - утвердить процедурные аспекты взаимодействия отдела логистики с другими службами компании.

     Топ-менеджментом компании ООО «ТрансСервис+» было решено организовать отдел логистики из четырех специалистов, каждому из которых было поручено управление закупочной, производственной, транспортной и распределительной логистикой, и руководителя логистического отдела, полномочия которого ограничиваются управлением отдела и координации и кооперации деятельности отдела с другими подразделениями компании. Перед руководством встал вопрос: где взять специалистов по логистике? Нанимать новых людей или использовать «старые» кадры?  Чрезвычайно эффективно привлечение внешнего специалиста, владеющего стандартными технологиями менеджмента в области логистики. Реализация основополагающих процедур быстро дает отдачу, а особенности бизнеса компании постигаются в короткие сроки и используются для развития процесса. Однако в настоящее время в России таких специалистов крайне мало и кадровое комплектование логистов производится преимущественно из числа работников компании, как и было сделано руководством компании.

     Есть  две крайности которых следовало бы избегать: 

     - «старые» кадры, много лет проработавшие   в  одной компании, воспринимают  устоявшиеся процессы как стандарт  и им трудно воспринять новые  тенденции,

     - в противоположность им «молодое» пополнение компании бывает излишне бескомпромиссно и может из  лучших побуждений разрушить функционирующий механизм, не успев создать новый.

     Наиболее  успешно работают специалисты с 2-3 летним опытом работы в данной компании, пришедшие в нее с других предприятий, компаний из другого бизнес-направления. Привлечь такие кадры достаточно трудно, хороший эффект достигается при объединении специалистов разных направлений (снабжение, производство, сбыт) в одну команду.

     Топ-менеджеры следовали следующему правилу: никаких консультантов – научиться самим, обучить персонал, реализовать изменения своими силами, консультанты только в узкоспециализированных вопросах. Они собственноручно проводили тренинги и семинары для работников отдела. За короткий срок консалтинга невозможно охватить все аспекты деятельности, проникнуться духом компании и узнать специфические особенности. Основная, трудоемкая работа всегда остается за штатным персоналом компании и он должен быть уметь вырабатывать программы и быть готов принимать решения по их применению. Услугами консультантов целесообразно пользоваться на первоначальном этапе постановки логистических задач или для инициации изменений. Цель их привлечения - определить приоритетные направление работы и обучение специалистов компании.

     Область, где консультанты мне представляются необходимыми – это при проведении компаний оптимизации процессов  закупок, построении цепочки поставок, гарантирующую стабильность поставки, качество товара. Требуются услуги консультантов при проектировании дистрибуционной сети и складского хозяйства. Мои партнеры по «Логистической мастерской» имеют хороший опыт проведения тендеров по выбору оборудования складских механизмов и техники. Поставщики этого оборудования часто «невольно» забывают о полной комплектации, требуемой при оборудовании склада. За счет отсутствия части комплектации в перечне поставляемого оборудования удешевляется проект и  выигрывается тендер. В процессе выполнения контракта оказывается, что в предложение не включены некоторые дорогие детали или обязательных части комплекса и компании приходится дополнительно расходовать средства. Вспомните из своей практики, как часто при реализации проекта вы не вложились в первоначальный бюджет, согласованный с поставщиком или проектантом. Превышение первоначального бюджета не исключение, а скорее правило. Причины – «непроизвольное» умолчание всех нюансов, недостачное знание менеджерами компании всех аспектов, проблема «откатанной системы скидок».           

     Наиболее  эффективно работа логистического отдела при возложении на него полной ответственности за внешний материальный поток. При решении логистических задач на производственном уровне приоритетным  остается требования технологии, качества выполнения работ и логистика призвана способствовать снижению издержек производства и обеспечения сроков выполнения заказов. В этих условиях логистическая служба выступает разработчиком процессов, которые внедряет как стандарты, обязательные для производственных служб.