Управление мотивацией трудовой деятельности

      - заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании";

      - обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

     - критерии отбора в организацию. Каких работников хотят  видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;

     - организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе;

       - широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

3.2. Усиление методов экономического стимулирования

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала  предприятия «SAVAGE» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Нужно установить доплату за вредное производство. Размер доплаты за вредные условия 5% не сможет достаточно удовлетворить работников «SAVAGE». Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу с вредными условиями труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководителя. Оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководителя.

Также можно выплачивать вознаграждение за выслугу лет. Помимо этого, рекомендуется выплачивать вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы по итогам работы за 6, 9, 11 или 12 месяцев один раз в год. В случае нарушения трудовой дисциплины производить лишение до 100%.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

Производить оплату дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузо-разгрузочные работы) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени по отдельным нарядам-справкам-нормам.

Таблица 3. Затраты на осуществление мероприятий в области труда

*Источник: данные внутренней отчетности «SAVAGE»

До каждого сотрудника  предприятия «SAVAGE» необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство по поводу работы во время отпуска, повысится уровень приверженности сотрудников к магазину, снизится вероятность увольнения персонала.

3.3. Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность - это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты, или, говоря по-другому, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивации труда представлен в таблице 4.

Таблица 4. Расчет возможного экономического эффекта от предложенных мероприятий

*Источник: данные внутренней отчетности «SAVAGE»

Возможное увеличение выручки в процентах (на 10-15%) было определено руководителем «SAVAGE» на основании предыдущих опытов проведения подобных мероприятий.

Наложение предложенных параметров на фактические результаты работы коллектива в 2010 году позволило определить прирост выручки от реализации услуг. Общий прирост дохода от повышения объема услуг, связанных с повышением производительности труда по данному расчету составит 7600000тыс. руб.

Предложенные в разделе мероприятия позволят снизить в 2011 г. текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, и укрепить трудовую дисциплину работников.

Так, проблемой текучести кадров необходимо заниматься постоянно. Более того, текучесть кадров - одна из существенных затрат на персонал. Снижение текучести кадров помогает предприятию экономить значительные средства, увеличивая тем самым ее конкурентные преимущества.

Ожидаемый экономический эффект представлен в таблице 5.

Таблица 5.Ожидаемый эффект от предложенных мероприятий