Управление операциями в производстве

     - модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса;

     - такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.

     2) Модель с запасами на выходе  характеризуется следующим (рис. 2):

     - операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации;

     - фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности;

     - модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель – Победитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок».

     Рис. 2. Модель работы операционной системы с запасом на выходе 

     3) Модель работы с запасом на  входе характеризуется следующим  (рис. 3):

     - модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара;

     - модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель-Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».

     Рис. 3. Модель работы операционной системы  с запасом на входе

     4)  Модель работы без запасов (рис. 4) является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас:

     Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характеризуется следующим:

     - модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей (см. рис. 2 и рис. 3), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.

     - при традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции.

     Рис. 4. Модель работы операционной системы без запаса

     Все рассмотренные модели описывают  принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения интегрированности на межорганизационном уровне.[11] 

     1.3. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМИ  СИСТЕМАМИ 

     В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами:

     а)  система пополнения запасов;

     б)  система расшивки узких мест;

     в)  толкающая система;

     г)  тянущая система.

     а. Система пополнения запасов

     Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило, оптимальном, уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами). Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них. Преимущество этой системы, прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны, прежде всего, с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке. Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (см. рис. 1), модель работы с запасом на выходе (см. рис. 2), модель работы с запасом на входе (см. рис. 3). Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных ценностей.[11]

     б. Система расшивки узких мест

     Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и прочим параметрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг.

     Акцент  на узкие места, как правило, требует  создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации. Как видно из приведенных ранее описаний системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности. Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления.[11]

     Следующие две системы организации и  планирования работ — толкающая и тянущая системы — относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х — начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. рис. 4).

     в. Толкающая система

     Толкающая система (МРП-стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей. Таким образом, толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов переводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес-процессов организации с бизнес-процессами ее поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне. Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» — планирование ресурсов предприятия.

     Производство  продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в организации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса. Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы. [11]

     г. Тянущая система

     Тянущая система (ТВС (JIT)-стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства. Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия.

     Запас — преграда, стоящая между покупателем  и производителем, скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом. «Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» — девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.

     Наибольший  эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.

     Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИЯМИ НА КОРПОРАЦИИ «ИНКОМ - НЕДВИЖИМОСТЬ»

     2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАЦИИ «ИНКОМ - НЕДВИЖИМОСТЬ» 

     Корпорация  «ИНКОМ»  вышла на рынок риэлторских услуг в 1991 году. На момент создания в компании работало не более 10 сотрудников, основной специализацией которых было оказание посреднических услуг на вторичном рынке жилья. К 1994 году обороты компании выросли в несколько раз, началось создание новых структурных подразделений, в частности, отдела кредитования и залога квартир.

     В течение следующих нескольких лет  компания продолжала осваивать новые  виды риэлторских услуг. В 1996 году  был создан отдел аренды жилых помещений, который в 2001 году был реорганизован в Управление, насчитывающее 7 территориальных представительств. В результате освоения новых направлений деятельности и благодаря использованию новых технологий за первые 7 лет работы компания увеличила объем продаж в 20 раз. В 1998 году компания начала  реализацию программы по развитию  филиальной сети.

     Несмотря  на финансовый кризис 1998 года, Корпорация «ИНКОМ» продолжала динамично развиваться  и наращивала темпы территориальной экспансии. В 1999-2000 годах было открыто  4 новых отделения в Москве и Зеленограде, были созданы отделы новостроек и загородной недвижимости. В 2000 году в состав Корпорации «ИНКОМ» вошли агентства недвижимости «Вилар - холдинг» и «Юго – Запад», общее число отделений  к моменту объединения достигло 9, а количество сотрудников  превысило 1100 человек. 

     Корпорация  «ИНКОМ - недвижимость» возникла в феврале 2001 года в результате объединения двух ведущих риэлторских компаний – ОАО «Корпорация «ИНКОМ» и Московской Центральной Биржи Недвижимости (МЦБН). К моменту объединения обе эти компании успешно работали на рынке недвижимости около 10 лет и входили в пятерку крупнейших риэлторских фирм столицы.

     На  момент объединения с «Корпорацией «Инком» в 2001 году филиальная сеть компании МЦБН насчитывала 8 отделений, в которых работало около 750 человек.

     В результате объединения  возникла крупнейшая в Москве и России  риэлторская компания, в марте 2001 года ее филиальная сеть насчитывала 17 отделений, общее число сотрудников приближалось к двум тысячам.  В течение первых 6 месяцев своего существования компания работала под торговой маркой «ИНКОМ-МЦБН». За это время была проведена унификация договорной базы, совершенствовалась организационная структура компании, были введены единые стандарты профессионального обучения сотрудников. Были сформированы департаменты коммерческой  и загородной недвижимости, в состав которых вошли соответствующие отделы объединившихся компаний.   
          Быстрыми темпами продолжалось развитие филиальной сети.  Уже в марте 2001 года было создано отделение «Марьино»,  в следующем месяце началось формирование отделения «Таганское». В октябре 2001 года создано отделение «Южное».