Управление организационными изменениями

1) Привлечение внимания к необходимости изменений:

· Наиболее эффективный способ возбуждения  немедленного внимания - создание атмосферы  беспокойства.

· Второй метод - двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается  в том, что изменения принимаются  и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

2) Получение поддержки для конкретных  предложений:

· Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание  разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.

3) Формирование личностного состава  участников процесса изменений:

· Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или  толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для  поддержки процесса изменений.

4) Поддержка и создание неофициальной информационной сети:

· Информация об очень важных и  актуальных вопросах больше и быстрее  меняет отношения среди людей, когда  «случайно услышана» или просочилась  через неофициальные каналы, а  не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы.

5) Учет возражений против изменений:

· В целом противников можно  классифицировать как «обостряющих»  и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют проблему.

3. УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ  ИЗМЕНЕНИЙ

3.1 Основные  принципы управления процессом  изменений

Любое изменение -- это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений -- это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколько принципов  управления процессом изменений, о  которых необходимо непременно знать  и помнить.

1. Необходимо согласовать методы  и процессы изменений с обычной  деятельностью и управленческими  процессами в организации. Возможна  борьба за ограниченные ресурсы:  некоторых людей могут хотеть  использовать как для планирования  или разработки перемен, так  и для выполнения текущих дел.

2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой  форме оно должно прямо принимать  участие. Основной критерий -- сложность  выполняемых действий и их  важность для организации.

3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.

4. Управление изменениями включает  различные аспекты: технологические,  структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые  и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5. Управление изменениями включает  решения о применении различных  подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

3.2 Структура  системы для управления изменениями

За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен.

Во многих случаях организационная  структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает.

При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.

На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную  структуру по ряду конкретных причин:

1. обычная организационная структура  может быть полностью ориентирована  на текущее ведение дел и  не рассчитана на какие-либо  дополнительные задачи по техническим  причинам или из-за высокой  рабочей нагрузки;

2. в существующей структуре,  что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

3. в некоторых случаях желательно  осуществлять перемены поэтапно  или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

4. изменения могут начаться спонтанно  в одной части организации,  и руководство может решить  поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

- Специальные проекты и задания. Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

- Целевые и рабочие группы. Их  применяют либо на одном этапе  процесса, либо на протяжении  всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь возможность  и желание сделать что-то с  проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия  в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени, когда она прекратит  существование, если руководство не решит продлить его.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

- Эксперимент. Истинный эксперимент  включает контроль до и после  испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.

Собираются данные по обеим, затем  в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

- Показательные проекты. Показательные  проекты используют, чтобы проверить  в ограниченном масштабе, эффективна  ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

- Новые организационные подразделения.  Часто создаются, если руководство  решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

- Новые формы организации труда.  Включают людей, участвующих в  реорганизации и перестройке  своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

3.3 Использование  модели «переходного периода»

В рамках этой модели перемены рассматриваются  как процесс передвижения организации  от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Рисунок 3.1 - Модели перемен: «модель  переходного периода» и «модель  постепенного наращивания»

Период времени между настоящим  статусом и желаемым в будущем  является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Рисунок 3.2 - Проблема сопротивления  переменам

Ключевой элемент модели переходного  периода -- анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной  осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической  формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» -- руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения и готово к активным действиям относительно внешнего мира.

3.4 Использование  модели «постепенного наращивания»

Чтобы понять, как выглядит эта  модель, надо обратиться к предыдущему разделу (3.3) и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Начало кривой - текущее состояние, а завершение -- будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение -- шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг).

Таким образом, пошаговое изменение  будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого  видения положения организации  в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Преимущества модели «постоянного наращивания»:

1. Позволяет избежать очень многих  ошибок при проведении перемен.  Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

2. Менеджерам легче преодолеть (снизить) возникающее как следствие  изменений противостояние и сопротивление  со стороны сотрудников.

3. Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом.

4. Модель дает возможность выработать  цели, которым должна следовать  организация, и создать видение  будущего положения организации.

3.5 Модель «EASIER»

Модель «EASIER» -- модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning - создание видения; Activating - активация; Supporting - поддержка; Implementing - внедрение; Ensuring - обеспечение; Recognizing - одобрение, признание.

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рисунок 4.3 - Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести  элементов. Первые три элемента, EAS, в - поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом. Рассмотрим их подробно.