Управление организационными изменениями

Создание видения: Для того чтобы  провести изменение, необходимо определить проблему, тогда становится понятно, что и в какой области нужно  менять. Необходимо также определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.

Активация: Призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое  признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Нельзя забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и само вовлечение сотрудников в осуществление проекта может способствовать созданию приверженности.

Поддержка: В процессе проведения изменений ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто  оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную  поддержку, когда каждому из участвующих  необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Другой стороной этого вопроса  будет тщательный отбор людей  на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Внедрение: Это процедура разбиения  процесса проведения изменений на множество  отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления  этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы. Процедура разбиения включает в себя:

· средства преобразования изменений  в детальные действия;

· обеспечение того, что все бюджеты  и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

· механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться  по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения  большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Обеспечение: Включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений  обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль -- как  для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление  произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление организации. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.

Сложные проекты в некотором  смысле проще для определения системы контроля т.к. чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль.

Признание и одобрение: Данный этап позволяет расставить все точки  над «i», сказать, что эта часть  нашего путешествия в будущее  завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать.

3.6 Мониторинг  и контроль процесса изменений

Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для  любого члена организации. Руководство  должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.

Многие из методов помощи в осуществлении  изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Но за последние 15 лет акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации.

При выборе способа мониторинга  возможная ошибка -- выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу  разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

«Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти  с помощью логического проблемного  анализа и таких методов решения  проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки безубыточности.

«Открытая» проблема имеет несколько  возможных решений, на возникающие  вопросы нет четкого ответа. Следует  начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить  способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Какие мероприятия можно осуществлять в целях мониторинга изменений?

Для проведения мониторинга можно  проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства -- обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен -- действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

 

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней  среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Что касается данной курсовой работы, то в ходе её выполнения мы ознакомились с процессом управления организационными изменениями, их причинами, основными методами проведения этих изменений. Большое внимание было уделено  вопросам сопротивления организационным изменениям со стороны сотрудников, и методам его преодоления.

Но особое место в данной курсовой работе заняла проблема управления процессом организационных изменений, в рамках которого были рассмотрены  основные принципы управления процессом организационных изменений, структура системы для управления изменениями и подробно разобраны основные модели применяемые на практике для управления процессом организационных изменений.

Таким образом все поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А.  Организационное проектирование. - М.: ИНФРА-М,- 2005.

2. Грашина М., Дункан В.  Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2006.

3. www.dist-cons.ru

4. Зайцев Л.Г., Соколова  М.И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ,- 2005.

5. Красовский Ю.Д. Организационное  поведение: Учебное пособие для  вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,- 2004.

6. Масленникова Н.П. Управление  развитием организации. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга,- 2002.

7. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. - СПб.: Питер,- 2004.

8. Распопов В.М. Управление  изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ,- 2006.

9. Широкова Г.В. Управление  организационными изменениями: Учебное  пособие. - СПб.: Из-во СПбГУ,- 2005.

Размещено на Allbest.ru