Управление персоналом на предприятии

       Выделяют  два основных вида стимулирования труда  – материальное и нематериальное.

     При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой  свободное время, энергия и интеллект  обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности  реализовать свои личные мотивы и  некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими  людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в  данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято  делать акцент именно на компенсационный  пакет. А вот реальная "среда  обитания", в которую кандидату  предстоит войти, обсуждается очень  мало - потому что кандидаты бояться  задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые  коммерческие тайны, то расписывают  работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить  множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у  потенциального сотрудника формируются  серьезно завышенные ожидания, которые  расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после  начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив  представляет собой закрытые группки  сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация  испарилась, от энергичного и полного  энтузиазма кандидата не осталось и  следа, теперь это вялый сотрудник  с потухшими глазами.

      Говоря  о стимулировании наемных работников, надо учитывать и такое понятие  как мотивация труда. Мотивация  определяется двумя понятиями: потребность  и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным  относятся физиологические потребности  человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых  и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

      При стимулировании труда как  предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для  себя различные ценности. Так, для  человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может  быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми  будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

      Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы  потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности  более высокого уровня.

      К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы  в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу  угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения  удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

      Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение  интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

      Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду  – это получение необходимых  средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

      Вообще, как показывает опыт, чем выше напряженность  работы и усталость от нее, тем  больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность  делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень  значимости, высокое социальное положение, независимость.

      Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета  их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система  стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению  к разным категориям персонала, а  не костной, не позволяющей правильно  оплатить труд в соответствии с его  эффективностью и качеством и  учесть все нематериальные стимулы  к труду.

Социальная  политика на предприятии

      Важную  роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе на предприятии  играют социальные льготы, которые  предоставляют предприятия своим  работникам. Социальные льготы могут  быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены  предприятием своим работникам.

      Гарантированные государством социальные льготы обязательны  для предприятий всех форм собственности  и поэтому несут в себе не стимулирующую  роль, а роль социальных гарантий и  социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким  льготам относятся ежегодный  оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

      Но  предприятие может предоставлять  своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие  новых работников, снижения текучести  кадров, стимулирования эффективной  и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным  работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной  активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных  кадров.

      Социальные  льготы являются особой формой участия  сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике  условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его  личности.

     Методы  стимулирования персонала

      Методы  стимулирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

     Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов  управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  методы управления делятся на:

• Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
• Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

   В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

     Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием   рыночной экономической  системы. В условиях рынка экономические  методы управления неизбежно получат  дальнейшее развитие, повысится действенность  и результативность экономических  стимулов,  что позволит поставить  каждого работника и коллектив  в такие экономические условия, при которых появиться возможность  наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах  стимулирования, зачастую приводит к  снижению внимания к социально - психологическим  аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

     Приведенная схема классификации методов  стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

      1. Экономические стимулы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты  и т.п.).

      Успешность  их воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой  мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

      2. Управление по целям. Эта система  широко используется в США  и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

      3. Обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

      4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).

     В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Среди наиболее возможных факторов демотивации  в литературе называются:

• Нарушение негласного контракта;

• Не использование  каких-либо навыков сотрудника, которые  он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     Рассмотрим  указанные факторы в приблизительном  хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

Методы  управления персоналом коммерческого банка  и их совершенствование

    Опыт  «Хоум Кредит Банка» показал, что  создание новых банков или развитие старых приводит к формированию в  структуре персонала трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них  особых методов управления персоналом.

    1. Возраст до 30 лет. В «Хоум Кредит  Банке»  - 32% от всего персонала.  Молодые кадры. В банке они  занимают должности от кассиров  и операционистов до начальников  отделов. Это выпускники экономических  вузов и колледжей последних  лет. Они слабо знают практическую  технологию старого банковского  дела, легко осваивают новое (работа  в вузе с литературой еще  не забыта), рождают новые идеи. Вместе с тем в этой группе  значительная часть специалистов  не может реализовать свои  идеи, часто вследствие нерешительности,  неумения брать на себя ответственность.