Вторым основанием для дифференциации
кадровых политик может быть
принципиальная ориентация на
собственных или привлеченных
работников, степень открытости
по отношению к внешней среде
при формировании кадрового состава.
По этому основанию традиционно
выделяют два типа кадровой
политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая
политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников
на любом уровне, можно прийти и начать
работать как на самой низкой должности,
так и на уровне руководства. Организация
готова принять на работу любого специалиста,
если он обладает соответствующей квалификацией,
без учета опыта в этой или родственных
ей организациях. Кадровая политика такого
типа может быть удобна для новых организаций,
стремящихся завоевать рынок, ориентированных
на быстрый рост и стремительный выход
на передовые позиции в своей отрасли.
[11. 236c.]
Закрытая кадровая политика характеризуется
тем, что организация ориентируется на
принятие новых сотрудников только на
низшие должности, а высшие руководители
избираются только из числа сотрудников
организации. Она характерна для компаний.
Ориентированных на создание определенной
корпоративной атмосферы, формирование
особого духа причастности, а также, возможно,
работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
Систему работы с персоналом
и управления им на предприятиях
индустрии гостеприимства можно
представить в виде следующих
взаимосвязанных подсистем: подбор
и комплектование кадров, оценка
и аттестация, адаптация, обучение
и развитие персонала.[11.235c.]
Подбор и
комплектование кадров представляет собой
формирование кадрового состава предприятия
и включает в себя процедуры расчета потребности
в персонале по определенным категориям,
способам профессионального отбора кадров
и распределение сотрудников.
Планирование потребности в кадрах базируется
на данных о существующих рабочих местах,
а также возможности их изменения в будущем
в связи с внедрением организационно-технических
мероприятий, развитием производства
и т.д.
Для анализа численности, состава
и структуры персонала в отчетном
периоде предприятия индустрии
гостеприимства могут использовать
многие показатели, рассчитываемые
на основе статистических данных
и информации из личных дел
сотрудников. К основным показателям,
используемым при таком анализе,
относят: среднесписочную численность
персонала, в том числе по
профессиональным группам; структуру
персонала по половой принадлежности,
возрастному составу, образовательному
уровню и уровню профессиональной
подготовки, стажу работы и .т.д. Эти показатели
рассчитываются в абсолютных и относительных
величинах (к базисному году).
Прогноз общей потребности предприятия
в кадрах в плановом периоде
включает определение численности
и профессионального состава.
Расчет потребности в персонале
зависит от программы выпуска
продукции, норм затрат и установленной
принадлежности рабочего времени
( как правило, год). Основываясь
на данных о затратах рабочего
времени, численность персонала
можно рассчитать по следующей
формуле:
=,
Где -
норма численности персонала
определенной группы (
профессии), занятой
выпуском i-го вида продукции (выполнение
i-го вида работ) в плановом периоде; -
плановый годовой выпуск продукции i-го
вида; - трудоемкость
i-го вида продукта ( норма затрат рабочего
времени персонала данной группы на единицу
продукции i-го вида); Ф – фонд времени
одного сотрудника данной группы (годовой).[11.
236c.]
Представленный метод расчета
относится к группа аналитических,
расчет потребности в основных
работниках с его помощью невозможен.
Возникающая при расчетах погрешность
связанна с невозможностью обеспечения
на предприятиях индустрии гостеприимства
непрерывного процесса производства
(используя в расчетах коэффициент
выполнения нормы выработки, можно
обеспечить равномерность распределения
объема производства услуг за
отчетный период: он рассчитывается
как отношение трудоемкости продукции
к произведению среднесписочной
численности группы персонала
на среднегодовой фонд рабочего
времени одного работника и
в формуле определения численности
персонала определенной группы
находится в знаменателе).
Планирование
численности персонала возможно
при помощи балансового метода.
При этом учитываются численность
персонала в базисном году, индексы
роста производительности и роста
объема производства:
=×,
Где,
- численность персонала
в базисном году; - индекс
роста объема производства;
- индекс роста производительности.[11.
237c.]
Для того чтобы избежать переноса
недостатков в использовании
работников в отчетном периоде
на плановый период, помимо расчетов
необходимо провести анализ использования
рабочего времени.
Для планирования профессионально-квалификационной
структуры персонала на предприятии
можно:
- определить
общую численность работников
путем стимулирования численности
персонала, рассчитанной для каждой
группы (профессии), а затем вычислить
долю каждой группы;
- рассчитать
общую численность работников
и распределить ее затем в
соответствии с профессиональной
структурой организации. Последняя
может быть определена на основе
тенденций статистических данных
за ряд лет с учетом изменений,
связанных, например, с технологическим
прогрессом. Производительность труда
тоже может быть определяющим
фактором для расчета численности
профессиональных групп организации:
с ростом этого показателя
доля определенной профессиональной
группы в общей численности
персонала может быть уменьшена.
Рассчитанная плановая численность
персонала является для предприятия
среднегодовой, так как предприятия
индустрии гостеприимства подвержены
влиянию сезонных колебаний; следовательно,
также необходим анализ потребности
в численности и профессиональном составе
персонала в зависимости от сезона.
Рассчитав потребность в персонале
в плановом периоде, предприятие
сравнивает ее с фактической
численностью. Дополнительный набор
сотрудников потребуется в случае
, если численность в плановом
периоде будет превосходить фактически
существующую. Возможен вариант,
когда фактическая численность
превосходит прогнозируемые значения;
в этом случае происходит высвобождение
определенного числа работников,
которые могут быть перемещены
в другие профессиональные группы
или уволены. Если фактическая
и рассчитанная для планового
периода численность персонала
совпадает то необходимо проанализировать
количество рабочей силы для
каждой профессиональной группы.
Предприятие может переводить
своих сотрудников на другой
режим работы (неполный рабочий
день), увольнять, набирать новых
или проводить переподготовку
и перемещать на другой участок
работы в зависимости от снижения
или увеличения потребности в
персонале на каждом из профессиональных
участков. В некотором смысле
текучка кадров даже необходима,
в пределах разумного (порядка
10-25%), так как это способствует
приходу на предприятие новых
сотрудников с новыми идеями
и взглядами. [11. 238c.]
Набор
персонала для предприятия является
сложной задачей, требующей определенных
знаний и навыков, прежде всего сотрудников
кадровой службы. Формирование штата
и организация труда на любом
предприятии начинается с разработки
инструкций. Они позволяют сформировать
организационно-правовую основы функционирования
персонала, производить оценку деятельности
сотрудников, осуществлять подбор персонала,
решать возникающие трудовые споры
и т.д. Должностные инструкции разрабатываются,
как правило, кадровым отделом и
утверждаются руководителем предприятия
или иным уполномоченным лицом.
Разработка должностных инструкций
может основываться на действующих
в туристской индустрии тарифно-квалификационных
характеристиках должностей специалистов
и служащих, включенных в Единый тарифно-квалификационный
справочник работ и профессий рабочих
и Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и служащих,
а также утвержденных постановлением
Министерства труда и социального развития
РФ ( 17 мая 1999г.) квалификационных требованиях
( профессиональных стандартах) к основным
должностям работников туристской индустрии.
Квалификационные требования (срок их
действия был определен до 31 декабря 2001г.)
являлись нормативными документами, предназначенными
для определения должностных обязанностей
работников, планирования их профессионального
роста, организация профессиональной
подготовки и повышения квалификации
в соответствии с развитием требований
к качеству и продуктивности услуг,
подбору, расстановке и использованию
кадров, а также обоснованию при проведении
аттестации руководителей и специалистов.
При разработке должностных инструкций
с применением квалификационных требований
допускалось расширение и уточнение перечня
должностных обязанностей работников,
основных навыков и знаний, необходимых
для их выполнения с учетом особенностей
организации производства, труда и управления,
а также их прав и ответственности.
Традиционно должностная инструкция
состоит из следующих разделов:
1. «Общие
положения». В этом разделе указываются
категория должности (руководитель,
специалист, технический исполнитель);
квалификационные требования; порядок
назначения/освобождения; подчинение;
2. «Функции».
Данный раздел содержит информацию
об участке работы, закрепленным
за сотрудником. Например, к функциям
руководителя любого структурного
подразделения будут относиться:
организация и координация деятельности
подразделения, руководство его
работниками, выполнение должностных
обязанностей во взаимодействии
с руководителями других подразделений
и под руководством директора или другого
уполномоченного лица и т.д.;
3. «Должностные
обязанности». В этом разделе
должностной инструкции перечисляются
конкретные функции( должностные
обязанности), которые выполняются
сотрудником для решения конкретных
задач. Обязанности перечисляются
порядке убывания значимости, при
этом функции, выполняемые сотрудником
самостоятельно, отделяют от тех,
которые он выполняет совместно
с другими сотрудниками. Определяются
конкретные действия сотрудника;
4. «Права».
В этом разделе описываются
должностные ( функциональные) права,
на основании которых сотрудник
может качественно выполнять
свои обязанности. Они могут
быть организационного характера,
предоставлять возможность организовывать
и/или участвовать в совещаниях
и заседаниях по вопросам сферы
своей компетенции, делать замечания
и вносить предложения по деятельности
своего подразделения и др., и
распорядительного характера: возможность
делать распоряжаться денежными
и материальными ресурсами в
пределах своей компетенции и
т.д. При определении прав сотрудника
желательно соотносить их с
обязанностями;
5. «Ответственность».
Целью этого раздела должно стать информирование
работника
о возможных негативных последствиях
неисполнения или
ненадлежащего
исполнения своих должностных обязанностей,
могут
быть
также определены критерии привлечения
сотрудника к ответственности
и виды
дисциплинарных взысканий.
Кроме
указанных разделов, должностная
инструкция может содержать
и
ряд других, например посвященных
взаимодействию сотрудника,
находящегося
на конкретной должности, с
коллегами, порядку оценки
его
работы и т. д. Также дополнительным
разделом должностной
инструкции
может быть профессиограмма.
При наборе сотрудников предприятие ориентируется
на определенный портрет (своего рода
модель «идеального сотрудника»), соответствующий
конкретной профессии и должности. Для
этого разрабатываются модели профессионального
профиля, включающие наиболее важные профессиональные
и личностные характеристики. В состав
показателей, определяющих профессиональный
профиль сотрудника, могут быть включены
антропометрические данные, личные качества,
уровень образования, в том числе и профессиональные
навыки и умения, и др. Профессиональный
профиль является частью профессиограммы,
которая представляют собой документ,
содержащий набор требований к личностно-деловым
качествам и функциональным способностям
работников и описание должностных обязанностей.
Поскольку структура профессиограммы
индивидуальна для каждого из предприятий,
то перечень разделов может быть различен:
общие требования к профессии и перспективы
развития; квалификация работника — требования
к подготовке и дальнейшему повышению
квалификации; описание деятельности;
санитарно-гигиенические условия труда;
психофизиологические требования. Профессиограмму
можно представить в виде графика, отражающего
стандартные требования. Пример одного
из возможных разделов профессиограммы
(отражающего психофизиологические требования)
для руководителей разных уровней представлен
па рис. 1.1. Можно отметить, что ряд требований,
предъявляемых к фактическим качествам
руководителей высшего звена, требует
оценки «отлично», а для руководителей
среднего и низшего управленческого звена
оценка может быть на уровне «хорошо»
или «удовлетворительно» (например, по
таким параметрам, как концептуальность
мышления или организаторские способности)