Управление персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства

243

в-третьих, компания может напять работника, настроенного подсознательно против сотрудников (или руководителей), проводивших с ним стресс-интервью. 

          В рамках собеседования  иретеидепта на  должность оцениваю ! иг только с  точки зрения его  ответов па вопросы,  но и но ряду  друпг параметров: внешнему виду, манере  поведения и т.  д. Важным момси  том для соискателя  па должность в  гостинице или  ресторане явлжп  ся его внешний  вид, который должен  максимально соответствовать  дресс-коду.

  При наборе персонала  гостиничные и  ресторанные предприятия  могут прибегать  к тестированию, которое  помогает исследовать  многие параметры кандидатов, например такие, как интеллектуальны! способности, ценностные ориентации, коммуникативные навыки, эмоциональную устойчивость, конфликтность и агрессивность, лидерские способности и т. д. Методики, используемые при тестировании, позволяют специалистам по персоналу определять психологи ческие профили для различных должностей и при применении их ни практике получить комплексную оценку соискателя по исследуемым параметрам.

             Методы подбора персонала могут быть охарактеризованы при помощи расчета их экономической эффективности, то есть определения затрат, связанных с ними, и полученных результатов. Таким образом, для оценки экономической эффективности применяемого на предприятии метода набора персонала нужно рассчитать затраты и определить качество отбора. К затратам, возникающим при наборе персонала, относят: прямые затраты (услуги рекрутерских агентств, объявления и т. д.) и косвенные затраты (проведение тестирования, в том числе и зарплата привлеченного для этого специалиста, обучение работников во время испытательного срока и т. д.). Качество набора определяется на основе результатов аттестации сотрудников. Причем аттестация, проводимая при приеме на работу, направлена на определение качеств сотрудников (личных, профессиональных и др.), а аттестация персонала после испытательного срока представляет собой оценку результатов выполненной работы, ее качества и т. д. Коэффициент качества набора можно рассчитать при помощи следующей формулы : 
 

где Ч  — общее количество используемых показателей; , К₂, ,, — различные коэффициенты, например коэффициент качества выполняемой новыми сотрудниками работы (по результатам аттестации); коэффициент новых работников, продвинувшихся но службе в течение года; коэффициент работников, оставшихся на предприятии после года работы, и т. д. Коэффициент качества работы новых сотрудников рассчитывается как отношение суммы средних оценок но всем показателям группы работников, набранных при помощи одного метода, к наивысшей из возможных оценок.

  Затраты на единицу труда можно рассчитать как: 
 
 

где Ч_прин. — число принятых на работу; З_прям + З_косв. — сумма прямых и косвенных затрат. [11. 244c.]

    Оценка персонала необходима для анализа его деятельности за определенный период, определения перспективы применения потенциала сотрудников па определенной должности (вакантной или занимаемой), выявления потребности в повышении квалификации и обучении. Оценка потенциала работника возможна в рамках характеристики его профессиональных знаний и умений, социально-психологического типа личности, уровня здоровья и ряда других показателей. Оценка эффективности труда сотрудника представляет собой мнение о результатах его работы и может быть выражена количественно или качественно (в описательной форме). Проводиться оценка может как регулярно, так и нерегулярно. Для оценки используют: сравнения с образцами (разработанными профессиограммами, работой других сотрудников), деловые игры, результаты собеседования, различные показатели (режим работы, производительность труда) и характеристики (описательные, независимые и т. д.), тестирование, аттестацию и др. Она должна отвечать ряду требований, среди которых: объективность (независимость от субъективного мнения специалистов); доступность (и специалисты, и оцениваемые должны понимать суть процедуры); достоверность; возможность прогнозирования и т. д. В процессе оценки сотрудников, помимо профессионалов (сотрудников кадровой службы), могут участвовать и их коллеги.  

  Оценку  обслуживающего персонала можно  проводить и на основе собранных  отзывов гостей. Разработкой анкет  для такого социологического исследования занимаются кадровые службы или отдел маркетинга.

    Многие предприятия внедряют для оценки персонала, в том числе и при его наборе, процедуру асессмента, представляющую собой стандартизированную многоаспектную технологию оценки, которая включает в себя множество процедур: интервью, психологических тестов, деловых игр, позволяющих проанализировать профессиональные и личностные качества и навыки сотрудников, поставленных в смоделированные условия, аналогичные рабочим.[11. 245c.]

  Аттестация — это процедура систематической оценки деятельности персонала за определенный период (не реже одного раза в 3 года) на соответствие определенным стандартам, установленным для конкретных должностей па конкретных рабочих местах. Надо отметить, что оценка — понятие более широкое, чем аттестация, поскольку ее задачи более многообразны. Под первичной аттестацией понимают определение соответствия нового сотрудника профессиональным стандартам. Для персонала, имеющего стаж работы, необходимость аттестации возникает при введении на предприятии новых технологий, изменении характера работы, в связи с возрастными изменениями и т. д. С учетом целей аттестации можно говорить о двух составляющих: оценке труда и оценке персонала :

-оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактической работы с планируемым результатом, который представлен в технологических картах, планах и программах предприятия. Процедура дает возможность оцепить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку работы каждою из них, по и организовывать особые процедуры оценки возглавляемого им подразделения (целесообразно использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует);

-оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению своих должностных обязанностей, а так же выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

  Для проведения аттестации руководством предприятия  формируется аттестационная комиссия. Для того чтобы избежать субъективизма при аттестации, необходимо максимально стандартизировать оценочный процесс, определив прежде всего показатели, характеризующие результативность профессиональной деятельности работника, и разработать методику их оценки. Наиболее часто используют методы ранжирования, характеристик и классификаций. Сам процесс определяет свое качество, поэтому руководство предприятия должно организовывать встречи с персоналом до и после проведения аттестации, в рамках которых сотрудники получат информацию в сроках, методах, требованиях и, соответственно, полученных результатах. По результатам анализа аттестации:

-по оценке труда: выявляются работники, не удовлетворяющие  стандартам труда или существенно превышающие их;

-по оценке персонала:

    - происходит диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

     - сопоставляются индивидуальные результаты со стандартными требованиями (но уровням и специфике должностей);

     -выявляются сотрудники с качествами, отклоняющимися от стандартов;

      - оценивается перспектива эффективной деятельности, роста, ротации.

     Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

-составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

-выделяются группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

-выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию);

-готовятся рекомендации по использованию данных.

  Результаты  аттестации влияют на материальное благополучие, социально-профессиональный статус работника, стимулируют повышение его профессионально-личностного потенциала и т. д.[11. 248c.]

  Аттестация  — это процедура систематической оценки деятельности персонала за определенный период (не реже одного раза в 3 года) на соответствие определенным стандартам, установленным для конкретных должностей па конкретных рабочих местах. Надо отметить, что оценка — понятие более широкое, чем аттестация, поскольку ее задачи более многообразны. Под первичной аттестацией понимают определение соответствия нового сотрудника профессиональным стандартам. Для персонала, имеющего стаж работы, необходимость аттестации возникает при введении на предприятии новых технологий, изменении характера работы, в связи с возрастными изменения ми и г. д. С учетом целей аттестации можно говорить о двух составляющих: оценке труда и оценке персонала :

-оценка груда направлена на сопоставление содержания, качеа n.i и объема фактической работы с планируемым результатом, которьщ представлен в технологических картах, планах и программах предприятия. Процедура дает возможность оцепить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку работы каждою из них, по и организовывать особые процедуры оценки возглавляемого им подразделения (целесообразно использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует);

-оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению своих должностных обязанностей, а так же выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

  Для проведения аттестации руководством предприятия  формируется аттестационная комиссия. Для того чтобы избежать субъектвизма при аттестации, необходимо максимально стандартизировать оценочный процесс, определив прежде всего показатели, характеризующие результативность профессиональной деятельности работника, и разработать методику их оценки. Наиболее часто используют методы ранжирования, характеристик и классификаций. Сам процесс определяет свое качество, поэтому руководство предприятия должно организовывать встречи с персоналом до и после проведения аттестации, в рамках которых сотрудники получат информацию в сроках, методах, требованиях и, соответственно, полученных результатах.

      По результатам анализа аттестации :

-по оценке труда: выявляются работники, не удовлетворяющие стандартам груда или существенно превышающие их;

-по оценке персонала:

- происходит диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

-сопоставляются индивидуальные результаты со стандартными требованиями (но уровням и специфике должностей);

-выявляются сотрудники с качествами, отклоняющимися от стандартов;

- оценивается перспектива эффективной деятельности, роста, ротации.

         Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окоп- мании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

-составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

-выделяются группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

-выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию);

-готовятся рекомендации по использованию данных.

  Результаты  аттестации влияют на материальное благополучие, социально-профессиональный статус работника, стимулируют повышение его профессионально-личностного потенциала и т. д.

  Адаптация персонала на уровне организации направлена на приспособление к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия; лично для работника адаптация — это «акклиматизация» в новом коллективе па новом месте. Независимо от того, только ли поступил сотрудник на работу (первичная адаптация) или пришел из другого отдела (вторичная адаптация); повысили его или понизили в должности, он в любом случае нуждается в адаптации, то есть должен найти свое место в структуре предприятия. Различают следующие виды адаптации: психофизиологическая (привыкание к новым нагрузкам — физическим и психофизическим; режиму питания и отдыха, темпу труда и др.); социально-психологическая (включение в новую социальную среду, приспособление к групповым пор- мам поведения и ценностям и т. д.); профессиональная (при наличии профессионального опыта — приспособление к требованиям нового места, доработка навыков и умений и т. п.).

  Для того чтобы профессиональная адаптация  прошла успешно, руководство предприятия  должно обеспечить психологическое  сопровождение сотрудника, способствующее формированию адекватной профессиональной самооценки, оказывающее помощь в профессиональном развитии, помогающее преодолеть чувство профессиональной неполноценности и т. д. Программа психологического сопровождения разрабатывается для каждой службы с учетом специфики ее деятельности, в идеале при этом учитываются и индивидуальные особенности сотрудника.

  2.2.Обучение  персонала гостиниц  и ресторанов.

      Высокие результаты в управлении гостиницами и ресторанами достигаются только тогда, когда персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы предпринятые усилия были эффективными.

    После принятия на работу именно  обучение становится основным  фактором, обеспечивающим развитие  необходимых для хорошего выполнения  работы, умений, навыков и установок  персонала, и прежде всего - персонала обслуживания гостиниц  и ресторанов (официантов, барменов, горничных, портье и т.д.9

        Гостиницы и рестораны функционируют  в быстро меняющихся условиях. Поэтому знания и умения работающих  там людей должны постоянно  обновляться и соответствовать  всем требованиям качественного  сервиса. Образование и обучение в индустрии гостеприимства должно быть непрерывным.

       Сегодня многие руководители  понимают, что инвестиции в обучение  – залог конкурентоспособности  бизнеса.

    В настоящее время в любой  крупной гостиничной цепи или  ресторанной компании разработаны  для сотрудников свои образовательные  программы, которые помогают предприятиям  гостеприимства всегда соответствовать  общепринятым мировым стандартам  качества

  Для персонала гостиниц и ресторанов разрабатываются специальные программы  бизнес-треннингов – коротких курсов повышения квалификации (1-4 дня).

  Основная  часть тренинга представляет собой  разбор теоретическою материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными заданиями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию потенциала каждого участника и более эффективному усвоению знаний. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию.

  Тренинги  для предприятий гостеприимства по смысловой направленности можно классифицировать по группам:

1. самоорганизация;
2. командная работа;
3. организация работы персонала:
4. работа с внешними организациями;
5. ориентация на клиента;
6. профессиональные навыки.[к]

       Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

      Вторая группа тренингов имеет целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

     Третья группа тренингов предназначена главным образом для руководящего состава гостиниц и ресторанов. Руководителей учат эффективной тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту; телефонный этикет; умение общаться с клиентом; искусство разрешения конфликтов между служащим и клиентом.

  Шестая  группа тренингов направлена на персонал определенных подразделений организации. Помогает усовершенствовать работу конкретно по их направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

  Данные  тренинги позволяют в имитационной форме, в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и  соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности.

  Так, например, компания "Starwood" (гостиница "Sheraton Palace" в Москве) уделяет большое внимание вопросам профессиональной подготовки своих кадров: 1 % оборота всей компании выделяется на обучающие тренинги. Обучение проводят как корпоративные тренеры, специально приезжающие из США, так и сами сотрудники российского отеля, прошедшие стажировку в зарубежных гостиницах цепи.

  Обучение  в "Sheraton Palace" проводится на занятиях двух типов. Во-первых, слушателям излагаются основные корпоративные программы, общие для всех. Во-вторых, непосредственное обучение конкретным профессиональным навыкам. Весь персонал отеля обязательно проходит программу "Стандарты поведения с гостями" — это свод правил, которые люди, работающие в отеле, воспринимают как само собой разумеющееся. Существует программа лидерских качеств, называемая "Лидер".[3. 251-253c.] 

 2.3. Мотивация персонала на предприятиях индустрии гостеприимства.    

      Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей, а мотивационная схема — способ их достижения, предложенный руководителем.

Мотивы, потребности и ценности не могут  быть одинаковыми для всех сотрудников, поэтому для руководителя очень важно определить и использовать индивидуальные мотивы и потребности будущего или реального сотрудника, при этом не приписывая им свою мотивацию.

     Процесс мотивации можно представить в виде последовательности: появление потребности; определение необходимых действий; осуществление этих действий; удовлетворение потребности. Основными свойствами процесса мотивации являются его неоднозначность и сложность.

     Главные рычаги мотивации — различные стимулы (например, заработная плата, возможность карьерного роста) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей, условиями, созданными па предприятии, и применяемыми стимулами. Внутренние установки сотрудника могут быть определены при приеме на работу с помощью многоступенчатой системы тестов. Но внутренняя мотивация имеет свойство исчезать или меняться.[ж]

        Различают следующие типы мотивации которые можно разделить на два класса:

-1-й класс — избегательная: человек стремится избежать нежелательных последствий своего поведения. К этому классу относится люмпенизированный тип мотивации: низкая квалификация и отсутствие стремления ее повысить, низкая активность и ответственность, отсутствие предпочтений в работе, стремление к минимизации усилий;

-2-й  класс — достижительная: человек стремится достичь определенных результатов. К этому классу относятся такие типы мотивации, как:

      1.инструментальный, для него характерно: работа для сотрудника является инструментом для удовлетворения других потребностей, поэтому для него важна цена (обязательно обоснованная), а пе содержание;

      2.профессиональный: сотрудника интересует трудная и интересная     работа, ему нужна возможность самовыражения, профессиональное признание и свобода оперативных действий;

       3.патриотический, для него характерно наличие идеи, наградой является общественное признание и незаменимость;

   4. хозяйский, к его характеристикам относится: добровольное принятие на себя ответственности, обостренное требование свободы и отсутствие терпимости к контролю.

  Каждый  сотрудник сочетает все или некоторые мотивационные типы в определенной пропорции; на основе этого сочетания для каждого сотрудника может быть создан мотивационный профиль .

     При создании на предприятии мотивационной системы нужно учитывать, что стимулирование может быть материальным и нематериальным; кроме того, мотивация усиливается, если работники могут принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы, им предоставляется возможность использовать свои знания и опыт, результаты их работы получают признание, а они сами приобретают заслуженный статус в коллективе и т. д.

     Для людей, только начинающих свою карьеру, главным мотивирующим фактором и часто главным условием является высокая зарплата; по мере роста профессионализма работники уделяют все большее внимание содержанию работы, ресурсам п полномочиям, находящимся в их распоряжении, возможности карьерного роста.

      Среди видов материального стимулирования персонала можно назвать следующие: получение премий или процентов с продаж (бонусов), возможность получения ссуды с пониженной ставкой, социальиый пакет, различного рода дотации и компенсации, обучение и стажировка и т. д. Система бонусной мотивации должна быть построена таким образом, чтобы сотрудники понимали, что за выполнение определенных задач они будут дополнительно вознаграждены. Условия получения и размер или вид вознаграждения определяются руководством и должны быть прописаны в контракте. Определение размера бонуса может быть организовано по одной из двух схем: либо определение экономической эффективности работы каждого подразделения и ввод коэффициента участия для сотрудников (такая политика направлена па улучшение корпоративного взаимодействия); либо оценка эффективности работы каждого из сотрудников и установление па ее основе системы оплаты груда по формуле оклад + бонус.

       Нематериальное стимулирование может заключаться в благодарности от руководства, профессиональном развитии, карьерном росте, наличии на предприятии корпоративной культуры и т. д.

     Для того чтобы воздействие перечисленных стимулов было максимально эффективным, необходимо разумно сочетать материальные и моральные стимулы; они должны быть доступны любому сотруднику, материальные должны изменяться постепенно, необходимо уменьшать период ожидания между результатами труда и вознаграждением сотрудника.

    Среди методов мотивации выделяют позитивную и негативную. К позитивной мотивации относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т. д. Негативная мотивация заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала, так как, согласно социологическим исследованиям, она улучшает работу сотрудников в 89% случаев, а негативная — в 11%. Угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами но себе унизительны для обеих сторон.

    Для того чтобы сформировать политику стимулирования персонала па основе использования связи между видами стимулирования и мотивационным типом, можно под определенную систему стимулирования разработать определенный мотивационный тип; при этом система стимулирования должна создавать благоприятные условия для сотрудников с приемлемым для предприятия мотивационным типом и способствовать уходу (или неприему па работу) людей с нежелательным мотивационным типом (возможен и обратный вариант: выявить мотивационный профиль предприятия, на основе которого будет спроектирована система стимулирования, впоследствии корректируемая при существенных изменениях мотивационного профиля). Для создания мотивационного профиля для каждого из сотрудников и определения преобладающего мотивационного типа осуществляется сбор информации с помощью анкетирования. На основе выявленной структуры мотивационных типов определяется, какие формы стимулирования на предприятии применимы, какие нейтральны (не оказывают воздействия) или запрещены. После определения форм стимулирования, которые должны быть включены в систему, устанавливается их соответствие определенным основаниям (одному основанию может соответствовать как одна форма, так и их комплекс) и организационные процедуры. В форме локального нормативного акта система стимулирования закрепляется в Положении о стимулировании персонала и Положении об оплате труда (поскольку оплата является наиболее значимой формой стимулирования). Разработанная система стимулирования будет эффективной, если она будет соответствовать стратегии предприятия, сотрудники знакомы с Положением о стимулировании персонала и знают, что стимулы применяются только при возникновении основания, и применяются только те формы стимулирования, которые указаны в Положении.

Таким образом, систему работы с персоналом и управления им на предприятиях индустрии гостеприимства можно представить в виде  следующих взаимосвязанных подсистем: подбор и комплектование кадров, оценка и аттестация, адаптация, обучение и развитие персонала.[11. 258c.] 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

  Одним из факторов успешной деятельности предприятий гостеприимства является создание эффективной системы управления персоналом. Само понятие "управление персоналом" в отечественной практике появилось сравнительно недавно. Также в отечественной литературе долго отсутствовало изложение целостной системы и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Сегодня постепенно происходит осознание значимости того широкого спектра задач и вопросов, которые должны решать предприятия гостеприимства по управлению персоналом для достижения поставленных целей. В этой связи все чаще на базе традиционных служб (отделов кадров, отделов организации труда и заработной платы и др.) в гостиницах и ресторанах создаются новые службы управления персоналом, которые расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке эффективных систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

  Структура службы управления персоналом во многом определяется размерами и особенностями деятельности организаций. Так, например, в малых гостиницах и небольших ресторанах многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, на больших предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации аналогичных функций. Следует отметить, что роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства. Поданным зарубежных источников и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет около одного процента от общей численности коллектива.

  Оттого  насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит  эффективность деятельности компании. Персонал играет немаловажную роль в  успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно  подходить к выбору подходов и  методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический  подход. Именно от выбора подхода зависит  качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические  и социально-психологические методы. Необходимо комбинировать между  собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся  ситуацией, что приведет к повышению  связей в трудовом коллективе, что  считается важным в эффективном  управлении персоналом. Не последнюю  роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения  между руководителем и его  подчиненными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  используемой литературы:

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/: Учебное пособие. Издание 2-е - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 224с

2. Анисимов  В.М. Кадровая служба и управление  персоналом организации: Практическое  пособие кадровика/; Центр кадрологии  и эффективного персонал-менеджмента. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. - 704 с.

3. Бондаренко  Г.А. Менеджмент гостиниц и  ресторанов: учеб пособие. – М. : Новое знание, 2006 – 365с.

4. Веснин  В.Р. Практический менеджмент  персонала: пособие по кадровой  работе. - М.: Юристь, 2001. - 496с.

5. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело , 2007 – 236с.

7. Кибанов  А.Я., Захаров Д.К. Формирование  системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2005.

8. Кабушкин  Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент  гостиниц и ресторанов: учеб пособие.  – М. : Новое знание, 2001 – 216с.

9. Линн  Ван Дер Ваген. Гостиничный  бизнес. Ростов н/Д: Феникс, 2001.-310с.

10. Рогожин  М.Ю. Управление персоналом: практ.  пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с

11. Саак  А.Э., Якименко М.В. Менеджмент  в индустрии гостеприимства(гостиницы  и рестораны): Учебное пособие.  – СПб.: Питер, 2008. – 432с.

12. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах: Учебное пособие. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2007.

13.Травин  В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала  предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело. 2003. - 272 с.

14. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2004г. - 327с.

15.Интернет, официальный сайт Ростуризма, сайты- allbest, http://www.prohotel.ru