Управление персоналом в международной компании

     1. Качественная разница в рынках  труда – низкоквалифицированные  рабочие в развивающихся государствах  и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.

     2. Проблемы перемещения рабочей  силы - правовые, экономические, физические  и культурные барьеры.

     3. Стиль и практика управления  – социальные нормы взаимоотношений  между рабочими и администрацией.

     4. Интернациональная ориентация – ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

     5. Контроль – территориальная удаленность  и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.

     6. Отношение с профсоюзами –  позиции профсоюзов при обсуждении  коллективных договоров с зарубежными  филиалами ТНК ослаблены, так  как ТНК используют сложную  структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.

     Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.

     Не  менее важно в международной  компании уделять внимание повышению  квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик  управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров компании.

     Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и  психологического характера. Решение  этих проблем предполагает ответ  на два вопроса: во-первых, как найти  нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Формирование  персонала в международной  компании

     Большое значение имеет выработка стратегии  управления процессом движения персонала в международной компании. Персонал любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении. Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения, роли, которую он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект.

     Управление  процессом движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании квалифицированными работниками.

     Формирование  персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно  проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу.  
Когда компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует о том, что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни местных потребителей. Во-вторых, важно учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании, но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.

     Набором персонала в международных компаниях  занимаются соответствующие кадровые органы: отдел кадров в стране базирования  материнской компании, отделы (отделения) кадров в филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах мира. В наборе персонала принимают активное участие и менеджеры соответствующего уровня.  
Особая ответственность возлагается на руководителей зарубежных предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим лицами.

     Набор персонала может осуществляться из разных источников: из внешних и  внутренних источников. Существует много средств и способов набора персонала. В частности, внутренний набор часто осуществляется путем рассылки в подразделения компании или вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии. Например, в японской компании «Сони» еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д.

     При внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные средства, т.к. это биржи труда, учебные заведения, агентства, в частности: размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства и т.д.  
Широко используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организаций, учебных заведений.

     Так, например, международные компании широко используют возможности учебных  заведений своей страны и стран базирования филиалов и дочерних предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи. Обращается особое внимание на успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д.

     В японских компаниях ведется постоянное изучение студентов профильных учебных  заведений в течение 2-3 лет и  с избранными проводятся специальные  занятия. Больше всего ценятся кандидаты  с университетским образованием. Наиболее способные из их числа подбираются на должности менеджеров.  
Как правило, на должности руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются представители стран, где они действуют. Эти работники хорошо знают особенности национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи, традиции. Поэтому они могут легко найти общий язык с покупателями. Им легче завоевать их доверие. Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами. Затраты на содержание таких руководителей обходятся компании значительно дешевле, чем работников привлечённых из своей страны. Это касается и других категории персонала, привлекаемого из местных трудовых ресурсов.

     Таким образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет место практика найма  персонала по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за рекомендуемого. Число нанятых таким способом в американских компаниях составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме пользуются кандидаты, у которых там работают родственники. Из числа набранных кандидатов на вакантные должности осуществляется отбор наиболее достойных по соответствующим профессионально-нравственным критериям.

     Процесс найма работников имеет свои особенности  в разных странах. В Японии в японских компаниях с традиционной системой «пожизненного найма» стали широко применяться новые более гибкие формы найма персонала: повторный найм ранее уволенных работников на новых условиях (без каких-либо гарантий и обязательств со стороны администрации предприятия), временный найм, найм на неполную рабочую неделю и т.д. Данный опыт сегодня используют некоторые российские предприятия.

     Как уже говорилось выше, основные технологии управления персоналом во многих успешных международных компаниях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть собственные находки и уникальные подходы. Самое главное — все крупные международные компании имеют потенциальную возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и представительств управленческие новинки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Управление персоналом на примере международной компании Ритц-Карлтон

     Ритц-карлтон  – международная сеть отелей класса «люкс». Сеть находится в собственности  и управляется компанией Ritz-Carlton Hotel Company, дочерней компанией крупнейшего  в мире гостиничного холдинга Marriott International. Штаб-квартира сети расположена в штате Мэриленд (США). Президент Ritz-Carlton Hotel Company — Herve Humler. Ritz-Carlton управляет 75 отелями в крупнейших городах и на популярных курортах в 24 странах мира. Общая численность персонала — 44 тыс. человек. Ritz-Carlton Hotel Company — единственная сервисная компания, дважды награждённая премией Malcolm Baldrige National Quality Award. Попробуем немного разобраться, как происходит управления персоналом имеются в данной компании?

     Компания  является представителем корпоративной культуры лидерства. Это отчетливо проявляется в особенностях управлением и подбором персонала.

     Начинать  нужно, конечно же, с подбора персонала. В сети The Ritz-Carlton уже более десяти лет работает технология качественного отбора персонала (quality selection process - QSP), разработанная компанией Talent Plus. Руководство Ritz обратилось к её специалистам, чтобы понять причину утечки кадров, достигавшей 55% в год. Проведённое исследование легло в основу структурированного блока вопросов, которые позволяют довольно быстро нарисовать психологический портрет человека и понять, может ли он работать в индустрии гостеприимства и в каком качестве. Новая технология снизила текучесть до 20%.

     QSP – следующий этап отбора после  личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то  интервью проходит по телефону (в любое удобное время, в  том числе по выходным и вечером). Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов. Кроме того, HR во время беседы постоянно делает какие-то пометки и необходимый в такой ситуации визуальный контакт всё равно теряется. 55 вопросов выявляют 11 основных компетенций. QSP – некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Симпатия и антипатия не повод для отступления от правил.

     Следующая третья часть интервью связана уже  с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела.

     Телефонное  интервью – особая методика, по которой  может работать лишь сертифицированный  специалист. Чтобы стать аналитиком по качественному отбору персонала, вовсе не обязательно занимать руководящую позицию или работать в отделе кадров, нужно проявить себя с положительной профессиональной стороны и получить одобрение руководства. Пройдя специализированные курсы, устраиваемые компанией Talent Plus, и сдав успешно тест, можно стать сертифицированным аналитиком по отбору персонала.

     Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется – каждому  высылают подтверждение, что его  запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Кстати, его "личное дело" останется в базе данных. Несколько раз в HR-службу приходили благодарственные письма за... отказ. Люди впервые столкнулись с тем, что так этично и по-доброму объясняется причина отказа, их не оставляют в неведении. Такой сложный процесс отбора кандидатов гарантирует попадание в компанию только "нужных" людей, которые помимо отличного выполнения своих должностных обязанностей, смогут принять и стать носителем корпоративной культуры организации. Кстати, увольняющихся тоже ждёт процедура интервьюирования – так как нужно понять причину ухода и исправить ошибки.