Управление персоналом в международной компании

     Перед системой корпоративного обучения поставлены следующие цели:

• развитие компетенций, необходимых для успешного ведения бизнеса (в фокусе внимания — корпоративные ноу-хау);
• развитие управленческих компетенций;
• помощь подразделениям в трансляции корпоративной культуры, лучших практик разных стран.

     Поскольку «Данон» представлен в 150-ти странах, ведется постоянный анализ разнообразнейшего опыта решения локальных и глобальных проблем. Эти знания затем распространяются по всей корпорации, причем в компании разработаны очень интересные модели передачи «корпоративной мудрости».

     Международный университет Данон не привязан к какому-то конкретному месту (например, к Парижу, где расположена штаб-квартира), не представляет собой традиционный комплекс зданий. Это «путешествующий кампус»: несколько раз в год менеджеры различных уровней из разных стран собираются вместе, чтобы ознакомиться с новой культурой, обменяться мнениями с коллегами из других государств, освоить новый опыт. Во время проведения подобных встреч используются особые техники модерации и фасилитации: участникам помогают сформулировать и зафиксировать имеющиеся у них знания, которые становятся, таким образом, корпоративным достоянием.

     Также в компании «Данон» проводятся специальные  мероприятия — Market Рlaces. Это своего рода внутрикорпоративная выставка новых продуктов и технологий, ее тема (например, «Охрана труда») и место проведения определяются заранее. Используя стенды и подручное оборудование, менеджеры и специалисты подразделений из разных регионов рассказывают о своих достижениях в конкретной области, показывают новые маркетинговые, технологические решения, различные усовершенствования и т. д. Они отвечают на вопросы коллег, рекламируют свои предложения. Все происходит, как на настоящем рынке: участники этих встреч получают специальные ваучеры, они могут передать их владельцу идеи или технологии, которую готовы «купить». Таким образом, сотрудники компании выступают в качестве экспертов, с помощью их голосования выявляются лучшие практики и самые перспективные идеи, которые, безусловно, награждаются по итогам открытых «продаж».

     Очень интересный подход реализован в сфере управления знаниями (что особенно важно, учитывая масштабы компании, — с использованием самых современных технологий). Во многих крупных организациях людям довольно сложно ориентироваться в корпоративной структуре. В компании «Данон» существует специальная директория в интернете «Кто есть кто?», где представлена информация о сотрудниках из разных стран. На персональных страничках размещена информация о том, где каждый из них работает, за что отвечает, и самое главное — чем готов поделиться с коллегами (закладка так и называется: «Я буду рад(а) поделиться информацией о…»). Используются разнообразные методы, мотивирующие людей передавать свои профессиональные знания коллегам и постоянно обновлять доступную для других информацию.

     Кроме того, на интернет-страницах головного офиса есть специальные средства навигации, помогающие находить лучшие практики в определенной области. Например, в разделе, посвященном компенсациям и льготам, описана технология разработки системы компенсаций для различных подразделений. Здесь же приводятся конкретные примеры лучших практик разных стран — кратко изложена основная информация (что было сделано), даны координаты для связи и указаны контактные лица. Специалист из любого региона может в нужный момент созвониться или списаться с коллегами из других стран, и не «изобретать велосипед», а создать свою, уникальную для конкретного места/культуры систему с учетом ошибок и достижений сотрудников компании по всему миру.

     Развитие  — и компании, и отдельного человека — невозможно без постоянной обратной связи. В «Данон» регулярно проводятся исследования корпоративной культуры и ценностей, удовлетворенности сотрудников (Danone People Survey). После опроса обязательно формируются разнообразные по составу проектные группы для внедрения улучшений. Кроме того, мы изучаем, насколько сформированы ключевые управленческие компетенции у наших сотрудников с помощью инструмента «360°». Так, например, в 2007 году более 120-ти российских менеджеров смогли поучаствовать в подобном проекте, получить отзывы от своих руководителей, подчиненных, коллег, сравнить их с собственной оценкой, получить квалифицированную помощь консультантов и руководителя в составлении планов своего дальнейшего развития.

     Еще одна практика — безусловно, достойная  упоминания, это система бизнес-комитетов и кросс-функциональных рабочих групп. В компании регулярно собираются рабочие группы, задача которых — разработка идей и ведение стратегических бизнес-проектов. Очень важно, чтобы в эту группу входили самые разные люди: различных профессий и иерархического уровня, представляющие разные подразделения и функциональные направления, разные культуры и национальности, имеющие различные знания и опыт. Часто результаты работы таких групп обобщаются в специальных брошюрах, описывающих лучшие практики, особо важные и интересные — распространяются по всей корпоративной сети.

     Привлечь  таланты сложно, но еще труднее  удержать их в компании. Поэтому  разработка мотивирующей политики вознаграждения, поиск баланса между поощрением сотрудников за индивидуальные и командные достижения — направление, которому постоянно уделяется особое внимание. Компания «Данон» одна из первых на российском рынке внедрила гибкую систему льгот — Benefit a la сarte (по принципу «кафетерия»). Суть программы состоит в том, что сотрудники имеют возможность самостоятельно формировать свой социальный пакет. На каждого человека выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее потратить: пойти в спортивный клуб, оплатить обучение детей, отдохнуть вместе с семьей, оформить страховку родных и близких…

     Для руководителей активно используется такая форма мотивации, как организация  поощрительных (incentive) поездок. Регулярно организуются менеджерские конференции. Во время проведения этих встреч представители из разных подразделений и регионов подводят итоги деятельности компании за год, делятся информацией о ключевых проектах, разрабатывают стратегию развития на следующий год. Помимо по-настоящему захватывающей и вдохновляющей программы проведения самого мероприятия, очень важно построить дальнейшую коммуникацию этой стратегии в течение года, которая бы направляла людей в их ежедневной деятельности. Мощная информационная поддержка отделов внутрикорпоративных коммуникаций и организационного развития, а также постоянная работа руководителей и Совета директоров «Данон» России и СНГ позволяют каждому сотруднику понять стратегию и учитывать ее в своей работе.

     Стоит отметить, в компании стремятся использовать все возможные формы и методы мотивации людей, воздействовать на все группы мотиваторов: материальные, нематериальные, трансцендентные (метамотиваторы) (рис. 1). Последняя группа мотиваторов отражает стремление людей найти свое конечное призвание, смысл жизни, принести пользу обществу.

Рис. 1. Группы мотиваторов

     Опыт  зарубежных компаний показывает, что  как только годовой доход превышает 30–40 тыс. долл., деньги перестают мотивировать. Человек, возможно, и продолжает гонку «за деньгами», однако, подсознательно стремится найти дополнительный смысл в своей работе. У сотрудников «Данон» таким смыслом может стать следование миссии компании, пропагандирующей здоровый образ жизни и здоровое питание.

     Социальная  ответственность — важная характеристика бизнеса группы. В основе ее идеологии лежит «проект двух приоритетов» (Dual Рroject). Он сочетает два основных элемента — собственно бизнес (получение экономической выгоды) и социальную составляющую (принесение пользы обществу). Идею проекта наиболее емко и точно можно выразить словами ее автора, основателя «Данон» Антуана Рибу (Antoine Riboud), сформулированными еще в 1972 году: «Ответственность компании не заканчивается на пороге офиса или завода, так как ее действие оказывает влияние на общество в целом». Франк Рибу (Franck Riboud), второй президент группы, активно продолжает воплощать в жизнь идею отца. Он добавил: «Для нас важно не только то, сколько мы зарабатываем, но и как мы зарабатываем».

     Каждый  сотрудник должен понимать, что для  компании одинаково значимы как бизнес-результаты, так и влияние, которое она оказывает на общество. В копании действует специальная программа «Путь «Данон», которая позволяет представительствам в каждой стране определить свои сильные стороны и области для развития согласно фундаментальным принципам и стандартам компании по отношению к обществу. «Путь «Данон» помогает сохранять единство в базовых ценностях, действовать во всех регионах в соответствии с корпоративной культурой.

     В обществе выделяется несколько приоритетных групп, с которыми постоянно и целенаправленно взаимодействуют в рамках программы:

• Потребители. Для потребителей важно получать здоровое и полезное питание, поэтому задача нашей компании — отвечать ожиданиям потребителей в отношении качества продукции и способствовать продвижению идеи сбалансированного питания (активный вклад в это вносят 16 научно-исследовательских институтов компании «Данон» в разных странах, а также все ее сотрудники).
• Охрана окружающей среды. Группа «Данон» поддерживает стабильное развитие сельского хозяйства, стремится контролировать риски в области охраны окружающей среды на производстве и уменьшать риски, связанные с утилизацией отходов.
• Акционеры. Компания использует систему внутреннего контроля, проводит предупреждающие меры по обеспечению безопасности коммерческой деятельности, регулярно оценивает риски, качество финансовой информации.
• Поставщики. Компания работает с поставщиками на условиях равноправного партнерства, постоянно отслеживая качество предлагаемого сырья для наших продуктов по конкурентным ценам. Мы взаимодействуем с партнерами, которые придерживаются схожих фундаментальных принципов в области социальной ответственности компании по отношению к обществу в целом.
• Сотрудники. Компания способствует развитию сотрудников, обеспечивает равные права, устанавливает справедливые системы компенсаций с возможностью разделять коммерческий успех компании, предоставляет доступ к информации, дает возможность профессиональной саморализации, предъявляет повышенные требования в области охраны труда сотрудников.
• Местные сообщества (дети). Наиболее незащищенной частью общества являются дети, особенно те, которые лишены заботы родителей. Поэтому «Данон» уделяет большое внимание работе с детьми-сиротами. Причем социальная ответственность не ограничивается пожертвованиями из бюджета —сотрудники на добровольной основе принимают участие в социальных программах. Это одна из отличительных черт компании.

     Сегодня основная задача компании— обеспечить быстрорастущий бизнес «Данон» сотрудниками, которые соответствуют инновационному духу компании. Потому что единственное, что может затормозить развитие, — это нехватка «правильных» людей. Необходимо не просто набрать их, но и обучить в короткие сроки, помочь адаптироваться к корпоративной культуре. Второе важное направление можно определить как повышение организационной эффективности — внедрение и развитие проектной методологии, сопровождение более десятка стратегических проектов компании. И, наконец, третьим приоритетом является сохранение и совершенствование уникальной корпоративной культуры, основанной на четырех основных принципах: гуманизм, близость, открытость, энтузиазм. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Заключение

     Управление  персоналом само по себе достаточно сложный  и многогранный вопрос, а управление в крупной международной компании требует поистине огромных знаний и умений, которые должны опирать на опыт поколений управленцев. Мы рассмотрели различные аспекты управления персоналом на двух абсолютно разных международных компаниях. Кратко охарактеризовать их можно так: Ритц-Карлтон – верность традициям, стабильность, консервативность, элитность, Данон – инновации, гибкость, охват всех категорий потребителей.

     Основные  особенности управления международной  компанией лежат в сфере учета  и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории. Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности международного менеджмента.

     На  работу с персоналом международной  компании влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера – учитывать все эти факторы ежеминутно в процессе своей деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 

      
8. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 
1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2006. 
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. — 528 с. 
3. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студен-тов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.  
4. Международные экономические отношения: Учебник/ Под ред. В.Е. Рыбалкина.- М., 2008. 
5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — Издание 2-е, исправленное и дополненное. СПб: Питер, 2006. —576 с. 
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 702 с. 
7. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф.А.С. Булатова. – М.: Экономистъ, 2007. 
8. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний //Управление персоналом. – 2008. - №3. – С. 70-73 
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.