Управление персоналом в международной компании

     Следующий важный этап – адаптация сотрудника в новой рабочей среде, восприятие новой корпоративной культуры. Компания The Ritz-Carlton избавляет сотрудников от стресса в период адаптации, который, кстати, составляет 21 день.

     В первый день работы сотрудник передаётся в руки тренера (наставника – им может быть супервайзер или рядовой  служащий), который курирует его  в течение трёх недель. По истечении срока тренер обсуждает с новым сотрудником, насколько успешно прошла адаптация и не станет ли самостоятельная работа причиной стресса. После испытательного срока проводится аттестация, по её результатам тренер рекомендует, какие учебные курсы необходимы сотруднику.

     В "Ритц-Карлтон" постоянно проводятся специализированные тренинги для сотрудников, которые повышают их профессиональный уровень, за лучшие идеи сотрудники получают небольшие призы. Так людей учат не бояться высказывать своё мнение и одновременно работают с эмоциональной вовлечённостью людей. Время от времени в гостиницу приглашаются тренеры из других отелей сети Ритц, чтобы поделиться и, возможно, перенять определённый опыт.

     Активно используются механизмы нематериального  поощрения. Доказано, иногда похвала за хорошо выполненную работу или подписанная главным менеджером благодарственная записка может стать эффектным способом повышения мотивации сотрудника.

     Раз в год проводится анонимное анкетирование  работников, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлечённости сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлечённости сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов и так далее.

     Каждый  лидер-менеджер среднего и высшего  звена обязан доносить до сотрудника мысль о том, что каждый является менеджером и вправе принимать самостоятельные  решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В Ритц-Карлтон особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников. Например, практика назначения тренера отдела. Пройдя определённые несложные испытания, сотрудник может занять должность тренера отдела и получить небольшую прибавку к зарплате. Тренер отдела – это ответственная должность, которая влечёт за собой массу новых обязанностей - организация вводных курсов для новых сотрудников, обучение и наставление, контроль за проведением ежедневных летучек - Line up и многое другое.

     Кроме этого, в каждом отделе между сотрудниками распределяются долгосрочные проекты, реализация которых в перспективе  совершенствует ежедневную работу отдела в целом. То есть сотрудники занимаются повседневной деятельностью, выполняя свои ежедневные обязанности, и одновременно занимаются разработкой долгосрочных проектов – выстраивается сбалансированная система слабых стимулов.

     Одна  из проблем, с которой столкнулись  специалисты, открывая новую гостиницу  в Москве - это острый недостаток в профессиональных кадрах. На первоначальном этапе набора персонала было подано девять тысяч заявлений на все вакантные должности. К июлю из всех подавших заявления в штат было набрано лишь 400 человек. Очень мало людей обладали необходимыми профессиональными и личными качествами и смогли пройти сложный процесс отбора. Тогда руководство компании приняло решение об увеличении адаптационного периода для набранных сотрудников. Менеджеры не хотели принимать на работу посредственных сотрудников, нужны были только самые лучшие. Совмещая непрекращающийся отбор нового персонала, было увеличено количество различных тренингов, организованы курсы английского языка для уже набранного персонала. Полностью оплачивались переработки, в связи с большой нагрузкой персонала руководство не оставило без внимания комментарии сотрудников о несоответствии заработной платы затрачиваемым усилиям, и перераспределив оклады ещё не принятых в штат сотрудников, зарплаты увеличились на 70%.

     Данные  примеры наглядно иллюстрируют принцип  сбалансированных стимулов на практике, когда сотрудники получают как материальное, так и нематериальное поощрение.

     За  две недели до официального открытия гостиницы состоялось другое событие, не менее важное. На неделю, в отель  приехали директора всех подразделений  корпоративного офиса; 86 менеджеров, занимающих ключевые позиции в других отелях сети по всему миру. Они играли роль гостей, проживая в гостинице и пользуясь всеми предоставляемыми услугами, и одновременно были лидерами-наставниками. В каждый отдел было направлено два или три таких лидера, которые проводили с сотрудниками ежедневные тренинги, рассказывали о философии компании, помогали адаптироваться в новой среде и усовершенствовать свои профессиональные навыки.

     Вообще  в "Ритц-Карлтон" менеджерам отводится  особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник в своём отделе, он не берёт всю ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение.

     Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают её на месте. Знакомиться с реальной ситуацией  менеджеры должны непосредственно  на месте событий. В больших корпорациях  решения часто принимаются "дистанционно", но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером. Укрепляется культура постоянного обучения, создаётся "обучающаяся организация".

     В компании следят за тем, чтобы не создавалась  дистанция между работниками  разного уровня, при этом избегая  панибратства. Менеджеры высшего  звена всегда находят время, чтобы  прийти на ежедневную "летучку" (Line Up) в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится Round Table – менеджер встречается с несколькими сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. Кроме того, генеральный менеджер найдёт время, чтобы встретиться с каждым новичком, будь то работник прачечной или дворник. Кстати, в компании принято обращение друг к другу только по именам, даже к генеральному менеджеру.

     Компания следит за здоровьем своих сотрудников, предоставляя полный социальный пакет и сохраняя баланс между работой и личной жизнью.

     Пример  из практики сети Marriott – программа "Гибкое управление". Гостиничный бизнес требует самоотдачи, так как клиентов нужно обслуживать 24 часа в сутки семь дней в неделю. Чрезмерная продолжительность рабочего времени долгие годы считалась нормой: чем больше часов ты проводишь на работе, тем лучше. У многих менеджеров рабочая неделя составляла более 50 часов. От персонала требовалось постоянное "живое присутствие и участие". Такой подход был оправдан с точки зрения качественного обслуживания клиентов, однако имел и свои издержки: к середине 90-х годы компания начала испытывать всё более ощутимые трудности с подбором талантливых специалистов. К тому же из компании стали уходить лучшие менеджеры — причиной этого зачастую было желание проводить больше времени с семьёй. Проанализировав проблемы руководство взяло курс на преобразование корпоративной культуры, требовавшую от персонала постоянного "живого участия и присутствия". Реформы были проведены благодаря внедрению в нескольких отелях сети Мариотт специальной программы, получившей название "Гибкое управление". Это полугодовая экспериментальная программа была призвана помочь менеджерам найти более приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью, но при этом они должны были следить за сохранением в отелях сети Мариотт высокого качества обслуживания и не допустить снижения финансовых результатов. Первый, относительно простой шаг к более эффективному расходованию рабочего времени сотрудников упразднил ненужные совещания и ликвидировал непродуктивные процедуры, вынуждавшие менеджеров допоздна засиживаться в офисе. Труднее было коренным образом изменить взгляд менеджеров на работу. Во время реализации экспериментальной программы руководство Marriott стремилось донести до сотрудников, что засиживаться на рабочем месте нужно лишь в случае необходимости; если же работа сделана, можно уйти домой пораньше, и стесняться тут нечего. Теперь, благодаря инициативе начальства, менеджеры стали трудиться на пять часов в неделю меньше, при этом качество обслуживания клиентов нисколько не пострадало. Менеджеры стали реже жаловаться на стрессы и переутомление. Кроме того, они ощутили четкую смену приоритетов руководства: основное внимание теперь стало уделяться не количеству рабочих часов, а тому, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями. Так был найден необходимый баланс между работой и личной жизнью, а данная программа и по сей день доказывает свою эффективность в различных отелях сети Marriott и Ритц-Карлтон.

     Все вышеперечисленные меры, мудрое руководство  компании и правильная расстановка  приоритетов в совокупности с  другими принципами корпоративного управления способствуют экономической рентабельности бизнеса и сохранению лидерских позиций в сфере гостиничного хозяйства по всему миру. Сеть Ритц-Карлтон не перестает расширяться, подтверждая регулярными открытиями новых отелей свою безупречную репутацию и правильность выбранного курса. Доказательством могут служить внушительные финансовые успехи сети Ритц-Карлтон. Например, в среднем по отрасли считается, что средства, затраченные на открытие гостиницы средства, возвращаются в полном объеме после 10-15 лет каждодневной работы отеля; средний же показатель для отелей Ритц-Карлтон составляет 4-6 лет. Так же 9 июня 2011 года компания Ritz-Carlton Hotel Company объявила о планах «экспансии» — открытие 36 новых отелей и резиденций по всему миру до 2016 года.

     На  основе представленных данных можно получить представление о высоко развитой корпоративной культуре, которая является внутренним фундаментом компании. На примере Ритц-Карлтон доказано, что модель лидерского управления не только имеет место, но и доказывает свою эффективность в действии и может успешно осуществляться в российских условиях 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Управление  персоналом на примере международной группы компаний Danone

     Группа  «Данон» использует ряд передовых HR-технологий, которые едины для  всех стран: в компании действует продуманная компенсационная система, базирующаяся на единой классификации должностей (грейдировании), успешно применяется система управления эффективностью — оценка персонала, планируется развитие карьеры сотрудников, работает известный международный корпоративный университет «Данон». В то же время компания ориентирована на учет местной специфики, а также создание оптимальных условий для генерации новых идей на локальных рынках.

     В целом, можно отметить, что «Данон»  отличает креативность, динамика и децентрализованный подход. В компании действует модель управления международной корпорацией, которую многие эксперты считают оптимальной — глобально-локальный подход. Группа «Данон» активно применяет принципы Glocal и Diversity (разнообразие) к управлению бизнесом. Компания творчески использует колоссальное внутреннее разнообразие: различие культур, менталитетов, вкусов и т. д., каждое местное сообщество вносит что-то необычное, свое собственное, что не может прийти в голову людям в другой стране. Glocal-подход также помогает создавать конкурентные преимущества. Glocal — это искусственное слово, составленное из смешения двух английских — глобальный (global) и локальный (local).

     С одной стороны, каждой организации  на местном рынке дается максимальная свобода в реализации нестандартных идей, в принятии решений для быстрого ситуативного реагирования. С другой — руководители штаб-квартиры группы делают все возможное для распространения лучших идей и практик, передачи полезной экспертизы. Такой подход, направленный на установление взаимоотношений сотрудничества и обмен знаниями, действительно уникален, он помогает активному развитию компании и ее сотрудников. Большинство инноваций, как правило, приходят из подразделений, расположенных на локальных рынках.

     Glocal-подход  в любом направлении деятельности  позволяет компании добиваться  впечатляющих коммерческих результатов  и одновременно создает возможности  для исследований, разработки новых  концепций и профессиональной  самореализации сотрудников.

     Специфика корпоративных подходов (Diversity и Glocal) определяет и стратегию подбора персонала в компании. Ищутся суперинновационные сотрудники — с нестандартным гибким мышлением, которые могут работать в условиях постоянных динамичных изменений, вести параллельно несколько разных проектов, координировать сложные масштабные процессы.

     Основное  преимущество компании заключается  не столько в широком использовании  современных HR-технологий и инструментов — это есть у многих, сколько  в наличии эффективной стратегии  управления персоналом, соответствующей  бизнес-стратегии компании. В ее основе лежат принципы управления персоналом, приведенные ниже:

1. Непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям.
2. Улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей.
3. Networking attitude — развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.
4. Тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог.
5. Установление политики вознаграждения, которая мотивирует наших людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.
6. Внедрение программы «Путь «Данон».

     Особое  внимание уделяется развитию людей: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в России в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в кросс-функциональных проектах, бизнес-коммитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).