Управление персоналом в условиях кризиса организации

Глава 2. А) Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с
персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна
включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку
стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки
реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности
труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом
организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем
просто кризис в ситуации спада производства или потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации,
при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых
внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает
это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это
нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал
организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и
правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или
организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация
кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне
необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри —
организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному
росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее
кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков ("новаторов",
"творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и
предлагать новый (или нужный) товар. С другой стороны — доминирование
внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений,
свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста
на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы",
коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара
на рынке. Причем изменение профессионального состава организации ведет
к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия
существования и профессионального развития "продавцов" — это
постоянная конкуренция друг с другом, характерная для
предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в
технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе
интенсивного роста организации. А это означает, что "продавцов" —
фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить)
"технологи". А средой их функционирования должны стать правила строгой
иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые
профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для
бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с
предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии
стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать
собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше
задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии
спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить
в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения
изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации
будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном
на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое
значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в
зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя,
суперпрофессионала или коммуникатора.

34

ГЛАВА 2. Б) ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о
конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить
качественное отличие этого явления в условиях кризиса организации. Речь
идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения. Во-вторых, расширение сфер "обшешумовых" конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.

Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в
следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся
различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к
дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая модель разрешения данной проблемы состоит в том,
чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению
проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация не агрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике
вызывают большие сложности.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в "не замалчивании" конфликта, а в незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в
кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации, по мнению Г. Гагаринской*, возможны
следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий,
постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником. Конфликты могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме.

Предостерегая руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, надо говорить об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам.
Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо
активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, целесообразно "обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации.

Вместе с тем, простые схемы разрешения конфликта не всегда
эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурных и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без
видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным
представлением руководителя о природе конкретного конфликта и
использованием несоответствующего инструментария.

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время кризисы в организациях не
только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора,
заключается в умении управлять ими. Проблема кризиса в организации
содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли
он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что кризисы могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для выхода из кризиса важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение
проблемы. Автор напоминает, что важно справедливое отношение к
инициатору, сокращение числа претензий, осознание и контроль
руководителем своих действий.

Автор утверждает, что нет универсальных способов выхода из
кризисной ситуации. Для этого единственно возможным является полное
вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся на фирме
ситуацию можно изучить проблему и дать рекомендации относительно
оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые
необходимо знать руководителю.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации "Кодекса поведения в конфликте". В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя - результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам- психологам на современном предприятии.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта
изменяются качественно, что не дает положительных результатов при
использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.

Основным методологическим моментом в данном подходе является
рассмотрение организации как комплекса отношений между
организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие
организации рассматривается как усложнение коммуникаций между
организационными единицами, переход к сетевым принципам их
организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Анализ кризисных явлений на предприятии (состояние банкротства) с позиции теории организации показывает, что кризис по существу
представляет этап в развитии организации. В этой связи конструктивным
подходом к поиску эффективных способов решения конфликтных ситуаций будет служить качественно иной взгляд на организацию в целом в противовес подходу, опирающемуся на исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.

34

ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ВЫХОДА ОРГАНИЗАЦИИ ИЗ КРИЗИСА, ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается
управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между
ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности
организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой
организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого
решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.