Управление персоналом в условиях кризиса организации

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

1. гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко
управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры
управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев
управления;

2.                  принципы, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

3.                  ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой
политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к
делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в
результатах, требования к хорошему результату производственной
деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому,
разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных
руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за
овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и
широкого кругозора.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

философия контракта — заключение соглашения между группой
акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на
определенную плату;

философия общей судьбы — уверенность в существовании
взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в
том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;

2)                 изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь;

3)                 изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4)                 изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень
неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения
необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно
правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением
существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая
нововведения.

Создание преемственности между прошлым и будущим. Все
значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому
следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

1. выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для
коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые
проектные группы, либо в экспертную группу;

2.  сформировать              целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

3.  сформировать              экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;

4.  организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

5.  представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна: -привлекать внимание к необходимости изменений; -организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; -создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводимых изменениях; учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории; -стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать
индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого
механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы
принятия изменений:

идентификация — люди принимают предложенные изменения,
руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком
случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные
изменения; усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм — апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведенного анализа и по результатам написания работы, автор делает следующие выводы. Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

А так же в заключительной части хочется сказать о важной роли руководителя. Участие руководства организации в процессе управления персоналом, формирование устойчивой мотивации работников к сотрудничеству и кооперации.

-поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее
пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы
корпоративной культуры;

-разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

-неотсроченная реакция руководства на поведение работников в
критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в
терминах корпоративной культуры;

-моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

-разработка системы критериев распределения и форм фиксации
внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

-разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

-внедрение корпоративных символов и обрядов.

Частые разногласия возникают из-за того, что работники не совсем
чётко представляют свои обязанности и уровень ответственности. Ситуацию могут осложнять ещё и нереализованные амбиции людей, стремление к неформальному лидерству. Чтобы в корне пресечь интриги, чётко разграничивать права и обязанности новобранцев. Основная причина стычек, это недостаточный уровень профессионализма сотрудников. Ведь за ошибку одного работника часто
приходится расплачиваться всему коллективу, что, естественно не
способствует его сплочению. Но в этом случае всё зависит от
профессионализма руководителя. Ведь это он подбирает свою команду, и он же в конечном счёте должен отвечать за её ошибки. К сожалению профессионализм сотрудников не всегда гарантирует покой в коллективе. К каждому работнику необходим индивидуальный подход.

Основное правило, - конфликт не решается в момент столкновения. Пока преобладают эмоции, участники вряд ли смогут договориться и объективно оценить ситуацию. Поэтому нужно выждать время и собрать коллектив, когда эмоциональная сфера будет более стабильна. Следующий шаг к разрешению конфликта - определить, в чём именно проблема. У каждого участника своё видение кризисной ситуации. Самое главное - прийти к общему пониманию проблемы, дать определение с которым все будут согласны. Как только участники конфликта пришли к общему мнению , можно говорить о результате, который должен получиться в итоге. У всех участников должно появиться чёткое представление о том, чего они хотят достичь, так называемый образ желаемого результата. Лучше всего если конечная цель будет сформулирована максимально конкретно и детально (к какому времени, что и сколько). После этого появляется возможность разложить проблему на задачи и назначать ответственных за их реализацию.

В заключении, когда кризис позади - прекрасная возможность сделать организационные выводы. Кризисная ситуация может пойти на пользу коллективу. Если в ходе конфликта нашёлся человек, который придумал разумный компромисс, для руководителя это сигнал, чтобы присмотреться к такому сотруднику внимательнее. Вероятна возможность использования в дальнейшем способности этого сотрудника при переговорах или на роль управленца.

Руководителю необходимо искать причины конфликтов не только в
сотрудниках или сложившихся обстоятельствах, но и в методах управления подчинёнными. Совершенно очевидно, что кризисная ситуация всегда будет присутствовать в том коллективе, где руководитель единственным средством мотивации считает прессинг, а самих работников – бесправными подчинёнными.

34

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. – М.: Высш. шк., 2003.

2.                  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3.                   Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002.

4.                  Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение. – М.: Кадры, 1996.

5.                  Карнеги Д. Как завевать друзей и оказывать влияние на людей...
М.: АРД ЛТД, 1999.

6.                  Кибанов А .Я. Управление персоналом организаций. М.:ИНФРА -
М., 1997.

7.                  Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и
развитие организации. М.: ИНФРА-М., 1996.