Управление персоналом

                                                           Содержание

• Введение………………………………………………………………………………………………..2-6
• Управление персонала………………………………………………………………………….7-9
• Содержание деятельности менеджером по управлению персоналом……………………………………………………………………………………………………..10-13
• 1.2 Кадровая политика фирмы………………………………………………………  14-15
• 1.3 Кадровое планирование…………………………………………………………...  16-19
• 1.4 Отбор и оценка персонала…………………………………………………………20-22
• 1.5 Аттестация и адаптация персонала………………………………………23-28
• 1.6 Развитие персонала……………………………………………………………………29-31
• Заключение………....................................................................................32-33
• Список используемой литературы………………………………………………….34-35

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                     

                                                     Введение.

 Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп  может быть как созидательной, так  и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную  деятельность формальных групп и  управлять ею. Неформальный лидер  может создать и управлять  неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять  как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с  групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений  между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения  всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач [6, c. 120].

Процессы групповой  динамики закономерны для любой  группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

 Групповая динамика  непосредственно связана со стадиями  группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

*  Стадия формирования.

* Стадия взрыва недовольства.

* Стадия выработки групповых норм.

*  Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

 На первой стадии  группового развития пока еще  разрозненные индивиды обмениваются  идеями и другой информацией  относительно того, что им предстоит  сделать. Стадия формирования  группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат  индивидов, которые по-разному относятся  к факту необходимости участия  в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

 Тем не менее,  несмотря на все разнообразие  отношений к группе и своему  членству в ней, все индивиды  испытывают потребность в конкретизации  задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

 Потребность в  лидерстве и руководстве становится  общей для всех членов группы  на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер  на этой стадии должен:

- обеспечить лидерство;

- прояснить групповые  цели и задачи, роли членов  группы, условия;

- обеспечить положительное  и отрицательное подкрепление;

- обеспечить неформальную  коммуникацию, обмен информацией.

 Стадия взрыва  недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

 Индивидуальные  представления членов группы  относительно их роли и влияния,  а также о характере групповой  деятельности не сбываются. Мало  того, усилия группы сконцентрированы  на борьбе за власть и влияние  в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

 Его поведение  и деятельность по установлению  целей и задач, а также по  управлению группой подвергаются  критике. В этой ситуации, если  лидер проявит неуверенность  и, признавая законность критики,  принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

 Если менеджер  продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие  на членов группы (дабы прояснить  их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

 Конфликты и  проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию  важности согласия и групповой  сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой  опыт работы позволяет менеджеру  заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

- подчиненных, ориентированных  на цель;

- подчиненных, ориентированных  на задание.

 Сотрудник, относящийся  к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

 Подчиненный второго  типа предпочитает получить от  управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки

выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает  себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

 Каждый тип  подчиненного требует от менеджера  специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

 Если менеджер  не предпринимал специальных  мер по отбору персонала, отвечающего  определенным требованиям, то, скорее  всего, в составе группы будут  представители обоих типов подчиненных.  В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                 
 

                               

                                   1.Управление персоналом.

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление  персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами  управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект  управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы  управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры  управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма  управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.