Управление персоналом

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры  персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в  виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Функции управления персоналом реализуются с помощью  определенных методов: организационных, административных, экономических и  социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и  регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. 

Административные  методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная  особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют  свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий  в тех случаях, где требуется  слишком длительный период для получения  результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические  методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных  методов может оказываться оптимальным  в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

1.1.Содержиние  деятельности менеджером  по управлению  персоналом.

Если воспользоваться  моделями компетентности применительно  к самим характеристикам менеджера  по персоналу, то из всего изложенного  выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая  достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Что необходимо учитывать  при разработке профессионального  профиля менеджера по персоналу?

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

• Сохраняющимся и предвидимые в будущем тенденции(в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, техники и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
• множество ключевых “зон ответственности” менеджера по персоналу;
• наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
• специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

 

Исходя из видения  будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно  определить ключевые роли для профессии  менеджера по персоналу. 

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы  управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала; 

Исследователями было предложено множество характеристик  компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. 

Личная  порядочность:

Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность  и продуктивность:

Результативность  — ориентация на конечный результат.

Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и  деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 

Навыки  командной работы:

Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

Коммуникабельность  — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

Умение  слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. 
 

Экспертная  оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1.Этичность.

2.Коммуникабельность.

3.Умение слушать.

4.Контактность.

5.Командная ориентация.

6.Добросовестность.

7.Рассудительность.

8.Результативность.

9.Настойчивость.

10.Уверенность в себе.

11.Преданность организации и деловая ориентация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   1.2.Кадровая политики фирмы. 

Основная цель кадровой политики (КП): внести эффективный вклад  в достижение стратегии фирмы и привить персоналу социальную ответственность перед фирмой и обществом.

КП должна быть тесно увязана со стратегией развития или выживания фирмы. Она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

КП – это комплексная программа работ с целью формирования  эффективного использования мотивации персонала, способного адекватно реагировать на рыночную среду. Исходя из стратегической роли персонала, основу КП составляет интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса.

В этом смысле КП ориентирована, прежде всего, на стратегические факторы успеха, такие как:

• Квалифицированный персонал
• Приближенность к рынку через запросы потребителя
• Необходимое обучение с применением соответствующих технических средств
• Высокое качество продукции
• Использование новых технологии
• Готовность к незамедлительной поставке
• Экономическая ответственность
• Гибкие орг. структуры

Принципы  КП:

• Необходимость развития личности и возможностей деловой карьеры
• Подбор и расстановка работников по профессиональным, деловым и личным качествам
• Индивидуальный подход к работникам
• Четкое определение прав, обязанностей и ответственностей
• Сочетание доверия к персоналу и проверки исполнения
• Сочетание морального и материального стимулирования

 

Объекты кадровой политики:

• Привлечение персонала
• Эффективное использование персонала
• Развитие персонала  (политика в области обучения)
• Организация информации о персонале
• Мотивация персонала
• Высвобождение персонала (устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям)
• Сохранение кадров и стимулирование отдачи

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                       1.3.Кадровое планирование.

Планирование, как  правило, рассматривается в двух аспектах. В широком смысле –  это деятельность по выработке политики и стратегии организации, способов их реализации; в узком – по составлению  официальных документов – планов.

 В рамках кадрового  планирования, являющегося элементом  общей системы планирования организации,  решаются задачи обеспечения  ее рабочей силой необходимой  численности и качества, эффективного  использования последней, совершенствования социальных отношений.