Управление персоналом

 Специфика кадрового  планирования, как и формирования  соответствующих стратегий, состоит  в наличии двух подходов: самостоятельного  для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам – для остальных.

 Таким образом,  планирование персонала является  в большинстве случаев вторичным,  производным по отношению к  общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового  планирования можно  определить, например:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников;
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
• как обеспечить справедливую оплат труда, мотивацию персонал и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Основными принципами кадрового  планирования являются:

• участие работников организации в процессе планирования;
• непрерывность и гибкость планирования;
• согласование планов по персоналу;
• экономичность.

Как и в обычном  планировании, в планировании персонала  используются три группы методов  – балансовые, нормативные и математико-статистические.  Одним из наиболее используемых является нормативный метод планирования. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат человеческого (трудового) ресурса на единицу продукции. К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Планирование  персонала нередко  представляют как  четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся  человеческих ресурсов;

2) планирование будущих  потребностей в кадрах;

3) оценка будущих  потребностей в кадрах;

4) разработка проекта  удовлетворения будущих потребностей  в кадрах.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря: оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов; совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

 организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.; сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает организации возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности  организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

 Потребности организации  в рабочей силе зависят, прежде  всего, от стоящих перед ней  целей, для реализации которых  необходимы человеческие ресурсы. У организаций со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьёзных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Так, в частности, при реформировании железнодорожной отрасли уже планируется уже сокращение численности работников отдельных организаций, потребуется реализация программ повышения квалификации и переподготовки специалистов.

 Еще один источник  изменений потребностей организации  в рабочей силе – внутриорганизационная  динамика рабочей силы – увольнения  по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Кадровая служба должна отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

 Среди множества  внешних для организации факторов  существует несколько наиболее  важных, оказывающих непосредственное  влияние  на состояние рынка  труда – источника рабочей  силы для большинства современных  организаций.

 Макроэкономические  параметры – темпы экономического  роста, уровень инфляции и безработицы,  структурные изменения оказывают  сильное воздействие, как на стратегию организации, так и на ситуацию на рынке труда. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющееся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности организации в человеческих ресурсах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                               1.4.Отбор и оценка  персонала.

Основные  методы:

1. Предварительный  анализ анкетных данных (краткая  регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление);

2. Предварительное  отсеивающее собеседование (как  правило, телефонное);

3. Анализ заполненной  на фирме подробной анкеты;

4. Основное собеседование  (серия собеседований);

5. Проверка отзывов; 

 Дополнительные методы:

1. Тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.);

2. Психологическое  тестирование;

3. Профессиональное  тестирование знаний и навыков.  Выполнение пробных заданий; 

4. Проверка на  полиграфе (детекторе лжи);

5. Проверка через  службу безопасности.

Предлагаемое деление  на основные и дополнительные методы достаточно условно. К основным отнесены те, для применения которых не требуется сколько-нибудь сложного специального инструментария. Поэтому они используются почти всякой компанией, осуществляющей подбор персонала. Но и здесь могут быть существенные различия в качестве применения методов, в профессиональной компетентности тех, кто ими пользуется. Так, провести собеседование с кандидатом может всякий. Но значительно меньше тех, кто с использованием метода собеседования (интервью) сумеет получить полную и достоверную картину профессиональных и личностных качеств кандидата.

Оценка  персонала - это исследование, направленное на изучение особенностей мотивации, уровня развития компетенций или профессиональных знаний и навыков, способностей и характеристик личности кандидатов на вакантную должность или сотрудников компании.

Цель  — оценить (или предсказать), насколько человек будет успешен при выполнении определенной работы, а также оценить потребность в его развитии.

Исследование проводится экспертом по оценке и носит комплексный  характер (используются различные методы оценки и несколько диагностических методик).

Руководителям организаций результаты оценки персонала  необходимы для решения  следующих задач:

• Отбор и найм персонала.
• Развитие кадрового потенциала.
• Аттестация персонала.
• Оптимизация расстановки кадров (продвижение, перемещение, увольнение).
• Планирование карьеры работников компании.
• Планирование мероприятий по повышению квалификации и обучению сотрудников.
• Оптимизация стиля управления и мотивирования сотрудников.

Результатом оценки персонала  в организации  является:

• Конкретное описание компетенций, деловых и личностных качеств человека.
• Оценка уровня развития ключевых компетенций в баллах.
• Информация об особенностях мотивации.
• Прогноз особенностей поведения и успешности сотрудника на должности.
• Оценка потребностей в развитии компетенций.
• Рекомендации относительно способов мотивирования, стиля взаимодействия и руководства сотрудником и пр.

Используемые  методы и методики:

• Оценочные процедуры или задания (дискуссии, деловые игры, интерактивные и письменные задания, ролевые игры).
• Психологическое тестирование (тесты способностей и интеллекта, личностные опросники, проективные методики).
• Интервью (интервью на основе компетенций, личностно-ориентированное интервью).

Проводя оценку персонала, мы руководствуемся  следующими принципами:

• Программа разрабатывается в соответствии с задачами проекта.
• Исследование носит комплексный характер - используются различные методы оценки и несколько диагностических методик.
• Используются апробированные на практике технологии и инструменты.
• Информирование оцениваемых сотрудников/кандидатов о целях и задачах оценки.
• Добровольное участие (наличие у сотрудника/кандидата права отказаться от процедуры оценки).
• Участникам может быть предоставлена обратная связь по результатам Оценки, а также рекомендации по развитию компетенций (или профессионально значимых характеристик).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                           1.5.Аттестация и  адаптация персонала.

Аттестация:

1) Оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения  ученых степеней доктора наук  и кандидата наук, присвоения  ученых званий профессора, доцента  и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация  персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала.  Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Существует  несколько типов  аттестации (оценки):

 

1) на основе объективных  критериев (оценка конечных результатов  работы)

2) на основе субъективных  оценок непосредственных руководителей. 

3) методика «360 градусов»  — круговая субъективная оценка  персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.