Управление персоналом

Нормативный метод предусматривает  применение системы нормативов, которые  определяют состав и содержание функций  по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод  заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это  дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и  руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная  одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных  решений, предлагаемых для осуществления  отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции  построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в  том случае, когда все методы применяются  в совокупности.

1.2. Понятие и  основные компоненты потенциала  персонала

Террмин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области" Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные  составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Содержание кадрового  потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. [5]

1.3. Основные методы формирования потенциала персонала

Постиндустриальная экономика  превратила издержки, связанные с  формированием и развитием трудового  потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

1) система адаптации  для вновь принятых сотрудников  (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);

2) привлечение персонала  с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);

3) привлечение персонала  с помощью кадровых агентств (61%);

4) сотрудничество с  вузами (52%).

 Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.

Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные  методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:

- проведение тематических  круглых столов;

- использование услуг  фрилансеров;

- создание виртуальных  проектных групп;

- привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

 Следует отметить, что набор методов формирования  трудового потенциала постоянно  расширяется: так, в последнее  время для поиска нужных специалистов  широко используются социальные  интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.

 Сравнительный анализ  методов формирования трудового  потенциала, применяемых как в  России, так и за рубежом, показал,  что их совокупность является  уникальной для каждой рассмотренной  организации и не имеет полных  аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.

Необходимо отметить, что рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом корпорации должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.

2. Оценка потенциальных  возможностей персонала гостиницы

2.1. Общая характеристика  деятельности гостиницы

Гостиница «Пекин» - одна из самых известных гостиниц г. Москвы. Высотное здание со шпилем занимает видное место в градостроительном ансамбле центральной части города и является памятником архитектуры, охраняемым государством. Здание, построенное в 1949 году (реконструкция под гостиницу произведена в 1955 г.) по индивидуальному  проекту ведущего архитектора Москвы - Дмитрия Чечулина, на пересечении двух основных магистралей города - Садового кольца и Тверской улицы, с гостиницей и ресторанами быстро стало любимым местом отдыха гостей столицы и ее жителей. Этому способствовало и окружение гостиницы - центры отечественной и мировой культуры и искусства: Концертный зал им. П.И. Чайковского, музей музыкальной культуры им. Глинки, театры Сатиры и им. Моссовета и пр.

Гостиница «Пекин» является уникальной не только благодаря внешней  архитектуре здания. Не стандартны также и внутренние помещения, начиная  с вестибюля и холлов на этажах, заканчивая разнообразными гостиничными номерами, что способно удовлетворить  гостей с любыми запросами и средствами - это небольшие одноместные номера (от 12 кв. м) или просторные двух-трех комнатные полулюксы и люксы (до 96 кв. м). Особенность гостиницы - высокие 4-6 метровые потолки в номерах. Все номера одноместные или двухместные, оборудованные ванными комнатами, телевизорами с дополнительными спутниковыми каналами, холодильниками и прочими атрибутами, необходимыми для удобства проживания гостей. Стоимость номеров колеблется от 1 950 до 9000 рублей. Комнаты для размещения гостей находятся на 3-ем, 4-ом, 5-том этажах и 3 номера категории полулюкс – на 9 этаже. Комнаты на других этажах сдаются под офисы в аренду различным фирмам.

Целями деятельности гостиницы «Пекин» являются способствование расширению рынка товаров и услуг в сферах деятельности гостиницы, а также получение прибыли.

Миссией - удовлетворение социально-экономических потребностей города путем предоставления широкого спектра гостиничных услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Предметом деятельности гостиничного комплекса являются:

• выполнение работ, оказание услуг и производство продукции в области гостиничного бизнеса;
• предоставление любым российским и иностранным физическим и юридическим лицам, предприятиям и организациям независимо от их форм собственности комплекса консультационных, информационных, посреднических, представительских, маркетинговых, агентских, лизинговых, сервисных и иного рода услуг, в том числе связанных с ведением внешнеэкономической деятельности;
• организация туристической деятельности, создание инфраструктуры в области туризма и гостиничного бизнеса;
• осуществление за счет собственных и привлеченных средств, в том числе иностранных инвестиций строительства, реконструкции, реставрации объектов промышленного, социального, и культурно-бытового назначения, жилого и нежилого фондов с их последующей коммерческой эксплуатацией;
• организация и проведение рекламных мероприятий;
• организация клубных ресторанов с игровыми залами, включая казино, и прочих элементов досуга, не запрещенных законодательством Российской Федерации;
• создание в установленном законом порядке собственного подразделения охраны для обеспечения безопасности деятельности общества;
• организация, проведение и участие на территории Российской Федерации и за рубежом в выставках, фестивалях, аукционах и ярмарках;
• открытие (создание) и эксплуатация фирменных магазинов и предприятий общественного питания, ресторанов с осуществлением на перечисленных площадях реализации всего ассортимента продуктов питания, включая вино-водочные и табачные изделия;
• осуществление перевозок пассажиров, багажа и грузов автомобильными и другими видами транспорта, организация транспортно-экспедиторской деятельности;
• организация открытых автостоянок и подземных гаражей;
• производство, реализация и хранение товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, продуктов питания, а также осуществление торговых операций по приему, размещению, хранению и реализации хлебопродуктов;
• розничная, комиссионная, оптовая и мелкооптовая торговля;
• торгово-закупочная и посредническая деятельность;
• арендные операции с использованием принадлежащего Обществу движимого и недвижимого имущества;
• строительство, ремонт, реконструкция и эксплуатация зданий, сооружений и оборудования;
• совершение сделок с недвижимым имуществом и ценными   бумагами;
• осуществление деятельности в области маркетинга, консалтинга (консультирования) и брокерской деятельности;
• оптовая и розничная реализация продовольственных товаров;
• организация центров и мастерских по ремонту автотранспорта и осуществление всего комплекса сервисных услуг в данной отрасли;
• создание и организация деятельности учебно-производственных комплексов либо курсов по подготовке специалистов любой направленности;
• осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации