Управление персоналом

-умение наладить психологический  контакт, расположить к себе  собеседника; 

-способность ориентироваться  в процессе беседы, задавать наводящие  или уточняющие вопросы; 

-умение делать объективные  и правильные выводы из ответов претендента;

-способность быть  корректным, доброжелательным и  не поддаваться личным эмоциям; 

-умение создавать  хорошие условия для проведения  интервью (время, интерьер и т.п.). [13]

Тестирование предназначено  для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач — тестов. Чтобы правильно составить тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса в гостинице  и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для работы того или иного рабочего места или должности в гостинице «Пекин».

Так же существуют тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для портье или работника  службы приема и размещения нужны  определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, вежливость, стресоустойчивость и т.п.), которые также могут и должны тестироваться.

Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием  можно попытаться навести справки  о кандидате, обратившись в организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений [19].

Кроме этого, можно принять  на работу сотрудников с испытательным  сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей.

Следующим этапом формирования кадрового потенциала гостиницы «Пекин» является подбор персонала, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями.

Если осуществляется целенаправленный прием и отбор работников, то есть ведется поиск претендентов на замещение определенных вакансий, то методы и процедура отбора по существу превращается в методы и процедуры подбора. Если же наем и отбор ведутся, предположим, среди выпускников учебных заведений, то подбор может и должен быть отодвинут по времени для предоставления возможности молодым кандидатам проявить свои качества, знания и предпочтения [21].

Деловая оценка качеств  персонала организации – это  целенаправленный процесс определения  соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих и особенностей проявления его результатов.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации  персонала гостиницы «Пекин»  должны быть заинтересованы все, как  руководители, так и сотрудники.

Оценка профессиональных качеств персонала гостиницы (деловая оценка) – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

На основании степени  указанного соответствия решаются главным  образом следующие задачи:

-выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

-разработка возможных  путей совершенствования деловых  или личностных качеств сотрудника;

-определение степени  соответствия заданным критериям  оплаты труда и установление  ее величины;

-установление обратной  связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного  труда и качественных характеристик [10].

Различают два основных вида оценки профессиональных качеств персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

При необходимости и  в гостинице «Пекин» можно  проводить дополнительные оценки при  отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Все эти виды оценки и  представляют собой комплексную  оценку персонала, представленную на рис. 3.7.

 

 Рис. 3.7. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

 

 

Успех повышения кадрового потенциала гостиницы «Пекин» может быть обеспечен по средствам мотивации сотрудников.

В гостинице «Пекин» необходимо разработать программу мотивации персонала. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент гостинице «Пекин» могут стать: оплаченные праздничные дни; добровольное медицинское страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

Объединяя все предложенные и уже существующие в гостинице экономические меры стимулирования приводим, следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

• заработная плата (постоянная часть в виде оклада и переменная: премии и надбавки);

• бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

• участие в прибыли;

• сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

• ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не будут  носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в  систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Так же необходимо разработать программу  повышения квалификации сотрудников  с дальнейшим карьерным ростом.

Данная  разработка базируется  на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

-разработку социальных  гарантий и льгот для сотрудников гостиницы.

На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание  результатов деятельности конкретного  работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий  повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям гостиницы.

Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если создать в гостинице «Пекин» доски почета «Лучший работник по итогом месяца», «Лучший работник по итогом года».

Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

3.2 Совершенствование  обучения и отбора персонала  гостиницы

Рассматривая специфику  подходов внутригостиничного обучения, можно выделить два направления: традиционное, существующее в гостинице «Пекин» и предлагаемое - интегрированное. Сопоставительный анализ существующего  и предлагаемого обучения дает таблица 3.2.

Успех в обучении кадрового  состава гостиницы «Пекин» может быть достигнут по средствам  следующих методов профессионального развития сотрудников: профессиональное обучение, обучение на рабочем месте, инструктаж, ротация, наставничество, обучение вне рабочего места,  лекция, рассмотрение практических ситуаций (кейсов),  видеотренинг, самостоятельное обучение.

 

Рис.3.8.  Комплекс  кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы «Пекин»

 

 

Таблица 3.2

Направления  внутригостиничного обучения

 

Параметры	Традиционное обучение внутри гостиницы «Пекин»	Предлагаемое интегрированное  обучение, совмещенное с организационным  развитием
Объект	Отдельный руководитель	Группы, руководитель и  группа
Содержание	Основы управленческих навыков	Коммуникативные навыки, умения решать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители, вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и  рационализации	Основан на информации и  рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников. Их опыта, проблем, отношений  и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление,изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей  к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и орган-цию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в  составление учебных программ	Руководители принимают  участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны