Управление персоналом

 

     Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом можно  систематизировать в виде табл. 2.

Таблица 2.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

 

     При стратегическом и оперативном планировании работы с персоналом обязательно необходимо учитывать творческий потенциал работников.

     Творческий  потенциал — адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

     Творческий  потенциал работника включает в  себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

     Существуют  причины снижения творческой активности человека:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть  смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные  — неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального  уровня;

личностные  — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

     В практике западного менеджмента  сложились несколько иные, чем  в нашей стране, традиции активизации  творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между  иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности  и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

     Социальная  компетенция работника — это  наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

навыки  участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

     Таким образом, задача стимулирования творческого  потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с  достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

 

3. Привлечение, отбор и наем персонала. 

     Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

     В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности.

     На  предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые  функции. Круг претендентов максимально  сужается и формируется резерв, с  которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

     Некоторые фирмы в дополнение к стандартным  анкетам и личным листкам по учету  кадров могут разрабатывать собственные  анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям.

     В анкете могут содержаться вопросы  об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организационных навыках (умении планировать, координировать, контролировать); характере взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыдущих увольнений.

     Анкета  может быть не только общей, но и специальной, нацеленной на конкретные категории претендентов, а также на освещение тех или иных сторон их биографии.

     От  выпускников учебных заведений  нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных  предметов, темах дипломных и  курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы.

     В то же время лицам со стажем целесообразно  предложить заполнить анкету о последней  должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях с ними, опыте управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже.

     Несколько иной вид должна иметь анкета для  обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии.

     В отдельных случаях возможно заполнение анкеты людьми, ранее имевшими судимость, которая сама по себе не может препятствовать найму.

     Анкеты  сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет  выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.

     Другим  документом, который все больше и  больше используется в практике современной  кадровой работы, является резюме. Его  назначение двояко: службе персонала  изучение резюме облегчает отбор  претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.

     Резюме  содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу (2—3 строки); перечисление мест предыдущей работы и причин увольнений (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании (в обратном порядке); дополнительную информацию (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях; публикации, открытия, изобретения; черты характера).

     Не  существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы машинописного текста; больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы.

     Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

     Представляемые  кандидатом документы по вполне понятным причинам могут потребовать дополнительной проверки, поэтому в настоящее  время широкое распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте, причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидата, получение отзывов и рекомендаций путем письменного или устного запроса. Запросы на прежнее место работы делаются заблаговременно, прежде всего в отношении тех, кто прошел предварительный отбор.

     Для этого в организацию, где в  последнее время работал (или работает) претендент, направляется перечень вопросов о характере, объеме и качестве выполнявшейся работы (постоянные обязанности или разовые поручения), профессиональной пригодности, компетентности, сферах и уровне ответственности, оплате, премиях, взаимоотношениях с подчиненными и администрацией, трудовой дисциплине (виды, характер и причины нарушений), добросовестности, умении и стиле работы с людьми; причинах увольнения; состоянии здоровья; сильных и слабых сторонах с точки зрения будущей должности.

 

4. Анализ и проектирование рабочих процессов. 

     http://www.aup.ru/books/m152/7_1.htm

 

5. Перемещенческий процесс персонала. 

 

6. Анализ и оценка обучения персонала. 

 

7. Адаптация новых сотрудников, роли, функции, назначения. 

     Адаптация новых сотрудников в коллективе- одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.