Управление персоналом

     Теория  Герцберга тесно связана с  иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические  факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и  физиологические потребности) и  социальным потребностям по Маслоу. Они  устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы побуждают людей к деятельности. Мотиваторы соответствуют двум высшим уровням потребностей Маслоу.

Теория мотивации Д. Макклеланда.

     Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

• потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
• потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
• потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

     Работник, имеющий потребность во власти, хочет  обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания  и должности, где у него был  бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и  авторитет.

     Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Теория мотивации К. Альдерфера.

     Теория  мотивации К. Альдерфера - теория мотивации  труда персонала, согласно которой  люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

     По  К. Альдерферу движение от потребности  к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Теория  «Мотивационного  профиля» Ш. Ричи и  П. Мартина.

     Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.

9. Система стимулирования персонала. 

     Ни  для кого не секрет, что система  стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и в конце концов специалисты сделали вывод, что на основании грамотного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.

     В наше время существует много способов стимуляции для сотрудников, среди  которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так  и моральные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда и множество других). Однако, именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом - про помощи определенной суммы денег.

     Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела  определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует  его работать и дальше столь же эффективно.

     Именно  на такой простой схеме и основывается система материальной стимуляции персонала. Все просто - люди идут работать за заработную плату, и чем она выше, тем лучше  сотрудник способен работать.

     Однако, бонусы и премии бывают различными и играют разную роль. И некоторые из них сложно отнести к системе стимулирования персонала, так как они не могут влиять на эффективность работы сотрудников. Удивительно, правда? Казалось бы - на то она и премия, чтобы способствовать желанию сотрудника работать больше и качественней. Однако, это далеко не так. Согласно данным статистики, изучавшей различные системы премирования, некоторые виды премий и бонусов могут даже демотивировать сотрудников. Поэтому применять такие системы премирования нужно очень осторожно.

     На  каждом крупном предприятии одной  из главных задач отдела по работе с персоналом является построение грамотной  и правильной системы работы с  персоналом. И система стимулирования - одна из важнейших ее частей. От ее грамотного и уместного использования напрямую зависит качество работы предприятия в целом. Строительство системы работы с персоналом - тяжелый труд, особенно на крупных предприятиях, поэтому ей нужно уделять особое внимание.

     Конечно, каждый менеджер по персоналу - человек, а не машина, поэтому ошибок в данном построении избежать удается очень редко. К тому же, ошибочное мнение о том, что любая бонусная система будет стимулом для работников, часто приводит к неверной ее трактовке и использованию. И зачастую премии и бонусы являются только лишними затратами для предприятия, но никак не системой стимулирования персонала.

     Итак, давайте посмотрим, в каких случаях  премии приносят не пользу для качеств  работы сотрудников, а только вред. Такая ситуация складывается в четырех  случаях: при использовании «внезапной» премии, постоянной премии, «невыполнимой» премии или премии за работу других.

     «Внезапная» премия - инструмент, который используется очень часто, так как считается  одним из мощных стимулов к хорошей  работе сотрудников. Однако, если разобраться, то получается совсем не так, как хотелось бы работодателю в данном случае. Основной чертой такого премирования является внезапность, то есть, сотрудник никак не ожидает, что получит ее. Он просто работает так, как работал, и вдруг - премия. Такой поворот событий зачастую просто сбивает с толку, так как сотрудник не может понять, за какие заслуги получил бонус. Из этого непонимания следует невозможность стимулировать себя далее. Сотрудник бы и рад, но не может понять, в каком направлении трудиться дальше, чтобы снова получить премию. Этот бонус в конечном счете воспринимается как «счастливая случайность» и никак не влияет на работу сотрудников.

     У каждой премии или бонуса должно быть объяснение, ее должны давать за что-то конкретное. И знать, за что, должен не только тот, кто ее выдает, но и тот, кто ее получает. Поэтому внезапность, конечно, приятна, но не имеет никакого смысла в данной ситуации. Работник должен трудится для получения премии, а не наоборот, сначала получать премию, а потом пытаться повторить свой успех. Сотрудник должен четко осознавать, какие действия ему необходимо предпринять для получения материального «приза». Только такой подход может благотворно подействовать на его плодотворный труд в дальнейшем.

     Второй  вид «ошибочных» премий - это постоянные премии. Такая система используется на большинстве современных отечественных предприятий, однако, ее с полным правом можно назвать пережитком советских времен. Как это ни печально, но именно оттуда и пошла такая система премирования, которой на автомате пользуются и сейчас, хотя современные условия противоречат такому подходу.

     При использовании постоянных премий сотрудники предприятия уверены, что она - часть  их заработной платы, так как данный вид премии выплачивается ежемесячно в качестве надбавки к окладу. Таким образом, подобная система премирования вообще не имеет смысла, так как работники не только не осознают, за что они получают премию, но и зачастую не знают, что они ее получают впринципе. Таким образом, постоянная премия рассматривается ими как должное, а вот ее лишение (что, кстати, происходит очень редко), сожжет восприниматься, как некое наказание за плохую работу, как штраф, и приводить к недопониманию с начальством.

     Система постоянного премирования - это полное отсутствие системы. Это нельзя назвать ни премией, ни бонусом, а лишь частью заработной платы сверх оклада. Никакого стимула такая система для работников не вырабатывает, соответственно, является лишь пустой тратой денег предприятия на то, чтобы сохранить свой штат на месте. Избавиться от такой системы, конечно, сложно, ведь люди уже привыкли к такому размеру материального вознаграждения, и вряд ли захотят его снижения. Чтобы безболезненно перейти на другую систему премирования, в данном случае, понадобится довольно длительное время и много терпения со стороны менеджером и руководства. Однако, в конечном итоге разница будет заметна, пусть и путем увольнения некоторых сотрудников и изначального недопонимания со стороны других. Постепенно все должно войти в норму.

     Существует также такая система премирования, при которой получение премии становится невозможным из-за того, что руководство ставит слишком высокие планки для ее достижения. При помощи подобных «стимулов» руководство хочет резко увеличить объем продаж или иных показателей эффективности предприятия и каждого человека в целом. В данном случае, сама суть премирования верна. У работников есть цель, выполнив которую они гарантированно получают денежное вознаграждение. Но, такая цель должна быть возможной, а не призрачной. Порой руководство не в состоянии рассчитать силы своих сотрудников и ставит такие задачи, выполнить которые, по крайней мере, на данном этапе развития предприятия, не представляется возможным.

     И если руководство не может порой  адекватно оценить потенциал  своих сотрудников, то они-то как раз его очень хорошо знают, и те цели, которые заведомо являются для них непосильными, отметают ими сразу. Зачем выполнять ту работу, которая пройдет впустую в виду слишком большой сложности задачи? Лучше хорошо сделать свою каждодневную работу, чтобы показатели не ухудшились, чем пытаться объять необъятное.

     Из  всего этого можно сделать  вывод, что данная система премирования тоже не работает и стимулом не является. Нет смысла вообще объявлять «розыгрыш» подобных бонусов, так как это может быть воспринято как издевательство со стороны начальство. «Доставать луну с неба» для своих руководителей работники вряд ли готовы.

     При помощи установления заведомо слишком  высоких планок, руководство предприятия  зачастую пытается снять с себя обязанность выплачивать премии вовсе. Вроде бы, стимул для работы сотрудникам они дали, но так как те явно не смогут справиться с заданием, то и выплату премии осуществлять не придется. Подобная попытка «сэкономить» на своих сотрудниках одновременно предложив им некий эфемерный стимул, может привести к плачевным последствиям. В лучшем случае, ничего не изменится. В худшем - начнутся увольнения из-за непонимания подобной политика начальства. Так что руководству следует задуматься над реальностью поставленных перед своими работниками целей.