Управление персоналом

     Есть  и еще одна причина нелепости  такого вида премирования. Зачастую руководство  рассчитывает на вполне определенный уровень прогресса на своем предприятии, однако, сотрудники, которым даются подобные задания, с ними не справляются. Это происходит от того, что на предприятии работают недостаточно квалифицированные кадры для столь мощного увеличения его показателей согласно плану руководства. Ошибка происходит уже на этапе проведения собеседования с кандидатами. Им объявляют вполне конкретный оклад, не сообщая о размере премий. И раз люди соглашаются на подобный размер оклада, значит, он является для них удовлетворительным, и их способности соответствуют этому размеру оклада. Если руководители рассчитывают на большую отдачу от сотрудников, им придется оговаривать размер премий и бонусов с сотрудниками заранее, уже на этапе собеседования. Только в таком случае они будут являться стимулом к работе, а не пустыми цифрами.

     Сотрудник, который устраивается работать за 20 тысяч рублей, и оценивает себя на 20 тысяч рублей. И отдача от его работы будет соответствовать такому размеру его оклада, который на данном этапе его устраивает. Такие сотрудники, как правило, не стремятся получить премию, а готовы лишь выполнять свои рутинные обязанности за указанную сумму денег. Поэтому, предприятию заранее нужно искать тех сотрудников, которые рассчитывают на дальнейший рост заработной платы и пропорциональное увеличение своих показателей. Люди с активной жизненной позицией не согласятся всю дорогу работать за 20 тысяч, а будут стремиться к росту своего материального вознаграждения. И именно набрав таких сотрудников, руководство предприятия сможет рассчитывать на постепенное увеличение рабочих показателей.

     И четвертый вид «неправильных» премий - это премии, которые выплачиваются не тем сотрудникам, которые их действительно заслужили. Это происходит из-за несоответствия стереотипов для работы того или иного отдела с существующей реальностью. Руководство порой не задумывается о том, что один отдел не может резко улучшить показатели предприятия без участия других отделов. Считается, что двигателем прогресса считается один определенный отдел, и в случае увеличения показателей предприятия, именно этот отдел получает бонусы или премии. Руководство не хочет в данном случае «разбираться», какое конкретно подразделение компании непосредственно повлияло на результаты работы. Если есть стереотип, то от него избавиться очень сложно.

     В итоге то работники того подразделения, труд которого не был оценен по заслугам, остаются неудовлетворенными ни в моральном, ни в материальном плане, что значительно ухудшает их мотивацию для дальнейшей работы. Ее бы, ведь все равно не оценят, тогда зачем стараться? Однако, и те сотрудники, что получили премиальные вместо них, тоже будут демотивированы. Как уже упоминалось выше, получение премии неизвестно за что грозит снижением эффективности работы отдела. Здесь другая сторона - зачем стараться, если и так платят хорошо?

     Руководству в данной ситуации необходимо быть более внимательными и чуткими к своим сотрудникам. Прежде, чем начислять какие-либо премии или бонусы, нужно сначала разобраться, чьи рабочие показатели были действительно эффективными и кого на самом деле нужно благодарить. И ошибок в этом деле допускать ни в коем случае нельзя, так как это грозит обидами со стороны сотрудников, а то и массовыми увольнениями. По крайней мере, улучшений эффективности их труда при таком раскладе ожидать точно не стоит.

     Так почему же возникают такие ошибки при использовании системы премирования?

     Прежде, чем строить систему премирования персонала, нужно иметь определенный план развития предприятия. На его основе выстраивается вся система работы с персоналом, что является очень  сложным и важным этапом для будущего развития предприятия. Грамотное построение этой системы поможет избежать многих неувязок и неприятных ситуаций на работе, а поможет организовать слаженный труд коллектива, который сможет поднять предприятие на новый уровень.

     В этом деле главное - четко знать те цели, которых предприятие пытается добиться при помощи построения работы с персоналом. Именно они должны быть в данном случае первичными. Известно, что цель любого предприятия - закрепиться на лидирующих позициях в своем сегменте рынка, завоевать доверие у потребителей и опередить конкурентов для повышения своих финансовых показателей. Это очень общие задачи, которые затем проецируются на отдельные подразделения предприятия, каждое из которых выполняет в общем деле свою работу, вносит в него свой вклад.

     Важно понимать, что все структуры и подразделения предприятия работают на общую цель, а не на себя и повышение своего материального благополучия. Коллектив предприятия должен быть командой, у которой имеется одно общее дело, ради которого они ежедневно ходят на работу. Звучит довольно пафосно, но это чистейшая правда. Один из главных критериев успеха предприятия - слаженность работы его подразделений и сотрудников внутри них. Излишняя конкурентная борьба на предприятии, как правило, не приводит ни к чему хорошему. Получается, что каждый отдел пытаться «перетянуть одеяло на себя», стать лучше остальных, выделиться. Таким образом, взаимодействия между отделами не получается в их попытках «вылезти» на первый план в глазах руководства.

     И ведь такая ситуация происходит из-за неверно построенной программы премирования в первую очередь. Борьбы за премию между отделами, так же, как и между сотрудниками внутри них, не должно быть в принципе. Это приведет к полному отсутствию взаимопонимания и сотрудничества между ними, а как следствие - к снижению эффективности их показателей.

     Существует  мнение, что успешная работа предприятия  в целом складывается, в первую очередь, из успешной работы каждого  сотрудника в отдельности. Конечно, доля правды в этом есть, поэтому  никто не говорит, что не нужно  стимулировать каждого в отдельности. Просто во всем нужно знать ту тонкую грань, переступив которую можно загубить все дело. Условия премирования сотрудников внутри коллектива не должны быть преподнесены, как некая конкуренция или конкурс за премию. У каждого из них должен быть свой персональный стимул к работе.

     Подобные  «конкурсы» на предприятии приводят к сбоям в общей системе  их работы и отсутствию взаимопомощи между людьми и отделами. Руководству  следует помнить, что его предприятия - это живой организм, состоящий из взаимосвязанных частей. Если один орган даст сбой - то может разрушиться и вся система. В конце концов, Вы же не можете сказать, что в организме главное - мозг или сердце? Все его части нужны и важны для нормального функционирования. То же самое можно сказать и о Вашем предприятии.

     Как не нужно устраивать конкурентную борьбу между отделами, чтобы избежать сбоя всего процесса работы между ними в целом, так и не нужно переносить показатели одного отдела на другой отдел. Случались ситуации, когда ставки более квалифицированных работников сводились к размеру ставок менее квалифицированных в случае снижения эффективности их работы. Это было своеобразным «штрафом» для них. Однако, такой подход со стороны руководства в корне неверен, так как обижает сотрудников, находящихся на ступеньку выше тех, с кем их в данном случае уравняли. А вызывая таким образом обиды и неудовлетворенность Вы получаете только плохие результаты работы.

     Никто не будет стараться ради того, чтобы  не получить штрафа. Люди стараются  ради того, чтобы получить премию. Предприятие же старается получить прибыль, а не избежать убытка. Последний случай говорит о критической ситуации в работе предприятия. Когда оно держится на волоске, чтобы не «затонуть», тогда последней «соломинкой» служит поддержание минимального стабильного уровня дохода. Если же никакого кризиса на предприятии нет, то работать оно должно на перспективу получения все большей и большей выгоды.

     То  же можно перенести на человека. Так что выстраивая систему штрафов  руководство должно помнить - штрафы никоим образом не являются стимулом к работе. Многие руководители пытаются выстроить систему работы с персоналом на методе «запугивания». Мол, кто не сделает хорошо свою работу - может лишиться части заработной платы. Это, простите, как в детском саду: кто будет плохо себя вести - конфетку не получит. Для детей это является хорошим стимулом, а вот для взрослых - не очень.

     Держать свой рабочий коллектив в страхе - большая ошибка. В конце концов, настоящий профессионал знает, что  то место, на котором он работает сейчас - не последнее место на земле, и если начальник - тиран, то это место не стоит траты нервов и усилий. Всегда можно найти альтернативу, тем более, в наше время, где на рынке труда высок и спрос, и предложение. Так что руководители, которые пытаются действовать по принципу «железного кулака», рискуют лишиться профессиональных и высококвалифицированных работников.

     Так как же все-таки правильно выстроить  систему стимулирования персонала  на предприятии? Если руководитель видит, что система, которая уже существует на предприятии, не работает или работает недостаточно эффективно, то ему следует задуматься над тем, чтобы ее изменить. Значит, в ней допущены какие-то ошибки, которые выявились лишь в процессе работы, на практике.

     Начать следует с коренного пересмотра всей системы работы с персоналом в целом. Для этого руководителю и менеджерам по персоналу нужно очень четко представлять, какие цели и задачи они ставят перед предприятием в целом, каким хотят его видеть, и, наконец, какой хотят видеть работу своих сотрудников? Только ответив на эти вопросы и точно зная конечные цели, можно приступать к перестройки всей системы работы с персоналом в целом. Правда, конечно, быстро сделать это не удастся.

     Быстрые и резкие перемены обычно приводят только к плохим последствиям. Так как люди устроены так, что боятся перемен, тем более, внезапных. Для большинства людей перемены - это потеря некой стабильности, того уровня комфорта, к которому они привыкли. Разрушение привычного уклада как в работе, так и в жизни, неизбежно ведет к стрессовой ситуации. Поэтому внедрять любые новшества на предприятии следует постепенно и плавно, разработав план по внедрению таких новшеств, которые позволит произвести перестройку работы предприятия с наименьшими потерями.

     При отсутствии плана по перестройке  системы и попытках хаотично менять отдельные принципы в работе, руководство  может лишь «спугнуть» часть персонала, а остальную часть ввести в  недоумение и непонимание ситуации. Сотрудники предприятия должны точно  знать, что и зачем делается в плане внедрения новшеств. Только при таком раскладе Вы сможете удержать их и не «запугать» своими переменами.

     Разработка  новой системы стимуляции персонала  должна базироваться на некоторых основных принципах, которые помогут избежать в ней ошибок.

     Первый  принцип - премии или бонусы должны начисляться за что-то конкретное, за достижение определенных целей и  решение каких-то рабочих задач. Каждая премия или бонус должны быть четко обоснованы для работника, чтобы в следующий раз он знал, какие показатели нужно иметь для ее получения. Только в таком случае премиальная система будет служить стимулом к работе. Отсутствие четких и определенных формулировок, а также отсутствие понимания, за что начислена премия, приведет к тому, что работник воспримет ее либо как должное, либо как приятную случайность, но при этом показатели его работы, конечно же, не увеличатся.

     Второе - премии должны начисляться по определенной системе. Вариативность - это, конечно, хорошо, но для всех сотрудников  предприятия должна существовать некая единая система расчета премий и бонусов, на которую они будут ориентироваться в совей работе. Непонятная и хаотичная система повлечет за собой путаницу в головах сотрудников, которые не смогут понять, что же конкретно нужно делать и в какое русло направлять свои усилия для получения того или иного бонуса. Наличие определенных правил для этого помогут им разобраться в системе начисления премиальных денег. Эти правила должны быть сформулированы максимально четко и понятно и донесены до всех сотрудников предприятия.

     Третий  принцип, которым необходимо руководствоваться  при построении системы бонусов  и премий - любая премия должна быть ожидаема, то есть являться конечным результатом  приложения определенных усилий со стороны  сотрудника. Никаких авансовых платежей - это приведет к демотивации так же, как и премия, выданная неожиданно, а посему не осознанная сотрудником. Именно приложение определенных усилий со стороны работника для получения денежного вознаграждения должно сыграть ключевую роль для улучшения показателей предприятия в целом.

     Здесь есть и другая сторона медали. Каждый сотрудник ожидает определенного  вознаграждения за свой труд. Тем более, что он прилагает определенные усилия и вкладывает в работу весь свой творческий потенциал. Ему нужна отдача для того, чтобы он продолжал трудиться в таком же духе. Если ее нет, то даже у самого активного сотрудника инициатива рано или поздно пропадет, что приведет к значительному снижению эффективности его работы. Поэтому отсутствие должного уровня вознаграждения, которое сотрудник желает получить за свой труд, также может его демотивировать.

     И четвертый принцип - необходимо иметь  конкурентоспособный размер премий и бонусов. Для этого руководителю следует внимательно изучить  предложения компаний-конкурентов в плане не только самого оклада сотрудников, но и в плане бонусной системы. Если Ваше предприятия будет отставать в этом плане и не соответствовать современным стандартам, то вряд ли работа на нем сможет в полной мере удовлетворить Ваших сотрудников.