Пример выделения сети основных и вспомогательных процессов представлен на рис. 3. 

      

 

      Рис. 3. Пример выделения сети Процессов для крупной организации 

      Упрощенная  схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 4.  

      

 

      Рис. 4. Упрощенная схема Процесса 

      В основе управляемости Процесса лежит:

      - назначение Хозяина Процесса;

      - получение Хозяином всех необходимых ресурсов;

      - наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

      - построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

      - принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя — стратегическое руководство.

      Данная  схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и  сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

      Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

1.2.3. Проектный подход

      На  сегодняшний день одним из самых  прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Проект - это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов. Кроме того, работа над проектом всегда ограничена по времени и ресурсам, важнейший из которых — деньги.

      Одна  из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек — менеджер проекта.

      Он, и только он, отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.

      Применение  проектного подхода дает бизнесу  определенные преимущества.

      Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.

      Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено,  и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций.

      И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.

      Каждый  проект за время своего существования  проходит четыре фазы:

      1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

      - обоснование инициации проекта;

      - главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;

      - структуру продукта проекта;

      - перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;

      - основные ограничения проекта.

      Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.

      2. После запуска проекта он вступает  в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

      - вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;

      - все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;

      - составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;

      - разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;

      - формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;

      - разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;

      - создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;

      - в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;

      - прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;

      - и многое другое.

      Итогом  планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

      3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

      - все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;

      - управлять можно только оставшейся частью проекта.

      4. Основные задачи фазы завершения:

      - разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;

      - трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;

      - и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.

      Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

      Традиционная  иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.

      Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.

      Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.

      Правильный  выбор организационной структуры  позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить ее эффективность.

1.3. Основные группы  показателей оценки  эффективности работы подразделения предприятия

      Критерии  оценки эффективности работы можно  разделить на три группы:

      1 группа. Повышение эффективности  работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию подразделения (например, снижение себестоимости продукции).

      2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить  работу специалистов подразделения (коэффициент производительности труда и др.)

      3 группа. Выполнение поставленных  перед отделом или подразделением задач.

      В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.

 

ЧАСТЬ 2 . БИТ. Концептуальный уровень

2.1. Понятие базовых  информационных технологий

      Так как средства и методы обработки  данных могут иметь разное значение, то различают глобальную, базовую и специальную (конкретную) информационные технологии.

      Глобальная информационная технология включает модели, методы и средства формирования и использования информационных ресурсов в обществе.

      Специальные (конкретные) информационные технологии задают обработку данных в определенных типах задач пользователей.

      Базовая информационная технология ориентируется на определённую область применения (производство, научные исследования, проектирование, обучение и т.д.). Базовая информационная технология предназначена для определенной области применения – производство, научные исследования, обучение и др. Базовая технология должна задавать модели, методы и средства решения информационных задач в своей предметной области.

      Базовые информационные технологии строятся на основе базовых технологических операций, но кроме этого включают ряд специфических моделей и инструментальных средств. Этот вид технологий ориентирован на решение определенного класса задач и используется в конкретных технологиях в виде отдельной компоненты. Среди них можно выделить:

      - мультимедиа-технологии;

      - геоинформационные технологии;

      - технологии защиты информации;

      - CASE-технологии;

      - телекоммуникационные технологии;

      - технологии искусственного интеллекта.