Управление решения

     Например, принимая решение о строительстве  филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

     Сложность выбора решения и прогнозирования  его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

     Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров (руководителей), которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций: они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

     Сравнение индивидуально принимаемых решений  с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет  свои достоинства и недостатки. Для  решений, принимаемых индивидуально, характерен более высокий уровень творческого подхода, в них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют меньше времени, так как не нуждаются в согласованиях.

     При групповом подходе к принятию решений обеспечиваются более высокая обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. При этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является решающим, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходимости и пользе для организации.

1.3. Правила и нормативы принятия решения

     Принятие  решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

     Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• выбор критериев, по которым будет принято решение;
• разработка и формулировка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• утверждение (принятие) решения;
• организация работ по реализации решения - обратная связь

     Принятию  решения предшествуют несколько этапов:

• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• выбор критериев, по которым будет принято решение;
• разработка и формулировка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• утверждение (принятие) решения;
• организация работ по реализации решения - обратная связь⁴

     Объектом  для возникновения проблем могут  служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия  стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение  себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

• политические;
• социальные;
• экономические;
• технические;
• технологические;
• организационные.

     Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

• общие;
• организационные;
• запрограммированные;
• незапрограммированные;
• рациональные;
• нерациональные;
• вероятностные;
• решения в условиях неопределенности;
• интуитивные;
• на основе компромисса;
• альтернативные.

     Из  всей классификации попытаемся рассмотреть  лишь некоторые решения. Известно, что  принятие решения всегда сопряжено  с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором  принимается решение. Чем выше уровень  управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

     Управленческое  решение устанавливает переход  от того, что имеется, к тому, что  должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения  выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

     Управленческие  решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

     Решения в управлении подразделяются на два вида:

1. Решения обязательные:

• назначение на должность;

• определение принципов финансирования;
• утверждение решений по распределению прибыли.

2. Вероятные решения:

• санкционирование капитальных вложений;
• утверждение сделок.

     Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

     При выборе критериев для принятия решения  менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно  сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор  критериев, так как менеджер не может  изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

     При этом необходимо помнить, что эффективность  принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения⁵.

     Первый  критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

     Второй  критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

     Третий  критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

     Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

     Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

     Перед принятием управленческого решения  менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

     Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего  детального анализа ее недостатков  и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме.

     Существуют  определенные принципы, которые необходимо учитывать при принятии решений:

1. Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.
2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".
3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.
4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.
6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

1.4. Формы реализации решения

     В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно 'стыкуются', но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания.

     Методом, который может соединить оба  подхода, является делегирование полномочий работникам.

     Однако  его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов  мешает ему 'поднять голову', осмотреться  по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность  от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и 'заплывает' вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

     Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального 'досмотра' этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.