Пятый параметр оценки конечного результата — это его исполнительский потенциал. Могут быть индивидуальные задания, соместные и «командные», но всегда возникают вопросы: «Что должны были сделать работники, но недоделали?»; «Какие возможности использовали. а какие упустили?»; «Что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении?»; «На что они надеялись и как оправдали эти надежды?»; «Чего они хотели и что смогли достигнуть?»; «Что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению?»; «Какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны?». В данном случае руководитель может получить широкий спектр ответов на эти вопросы. Это поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самым интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.

     Шестой  параметр, который очень важно  учитывать руководителям, оценивая конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы? Насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь? Готовы ли они разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи? Работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и признании. Если фирма располагает достаточным набором самых разнообразных стимулов (различные денежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального поощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда работников будет достаточно высокой. Если же фирма не располагает таким «набором», то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогативой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный результат, и критики в случае ошибок. Поэтому его ответственность очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.

     И наконец, седьмой параметр оценки конечного  результата зависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориентированы на конечный результат руководители «треугольного» психогеометрического типа, а наименее всего — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на групповые его эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, которые и оценивают работников и их законченную работу.

     Позитивный конечный результат может пробивать себе дорогу через преодоление конфликтных ситуаций, зависящих не столько от психологической несовместимости, сколько от столкновения профессиональных интересов, должностных управленческих позиций и борьбы за заказчика.

        
3. Функции власти при разработке и реализации управленческого решения

     На  первой стадии управленческой деятельности ставится цель: определить параметры  оптимального функционирования и развития объекта или модель его будущего состояния. Следовательно, те работы, которые должны выполнить субъекты управления в этой связи, и составляют содержание основополагающей функции управления - 'целеполагание'.

     Целеполагание пронизывает и определяет все  стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления - системного подхода. Действительно, каждая социальная подсистема обладает собственной основной целью, но каждая из них носит подчиненный характер относительно основной цели - общества в целом.

     Поэтому основная цель, например, территориального или муниципального образования и соответствующих видов управления, определяется основной целью общества в целом как системы более высокого порядка. Если последняя определена как создание условий, обеспечивающих достижение высокого качества жизни гражданам, достойной жизни, свободного развития для каждого человека, то у социальных подсистем более 'низкого' уровня других главных целей быть не может, могут быть только разные методы, сроки, этапы достижения главной цели общества в целом.

     Следует отметить, что в теории и практике социального управления определение главных целей, согласование целей разных уровней исследовано крайне недостаточно , что приводит к огромным издержкам в практике социального управления. Особенно большая путаница существует в классификации целей по содержанию (социальные, экономические, политические, нравственные и т. п.), по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), по уровням управления (федеральный центр, субъект Федерации, муниципальное образование). Цель нередко путается со средствами ее достижения.

     В этой связи специфика формирования и уточнения целей, построен ия иерархии подцелей, доведения их до соответствующего уровня приоритетности главной цели по отношению к целям 'низшего' уровня - одна из важнейших задач управления, от решения которой зависит эффективность управленческой деятельности в целом. 'Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, - пишет известный американский специалист по управлению Дж. О^'Шонесси, - не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов'.

     Сегодня стало очевидным, например, что цели проводимых реформ в России (стратегические, среднесрочные, тактические) оказались  ущербными, а потому и способы их осуществления отрицательными по конечным результатам. Принятый курс реформ, как считает большинство добросовестных исследователей, требует существенных корректив.

     Что же лежит в основе подлинного целеполагания? Основой этого, считает большинство  исследователей, является познание объективных закономерностей развития общества. Эти закономерности - источник целей, вырабатываемых людьми, и чем точнее цели отражают требования закономерностей происходящих в обществе процессов и тенденций их изменения, тем эффективнее человеческая деятельность. Кроме закономерностей, важными целеформирующими факторами являются потребности, интересы и реальные возможности общества или любого из образующих его компонентов.

     Именно  поэтому сам процесс целеполагания  рассматривается прежде всего как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

     Так, определяющими являются конечные (или ориентированные на далекую перспективу, большой отрезок времени) цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянны, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система. По срокам достижения цели бывают; долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по охвату - глобальные (в рамках всего человечества), межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т. п. По значению цели могут предусматривать глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций. По времени действия различаются постоянные и временные. Особое значение в системе целеполагания нанимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и глобальные интересы, а потому являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стало очевидным, что социальная система, не определяющая своих стратегических целей, не формирующая в них своих долгосрочных и глобальных интересов, лишает себя перспектив развития. Стратегическое целеполагание является сегодня основной функцией научного управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния нет.

     В настоящее время стратегией называют искусство руководства и перспективного управления общественными делами, решение принципиальных вопросов целеполагания, выявление закономерностей и тенденций общественного развития, разработку приоритетных направлений накопления ресурсов развития и концентрации усилий для ликвидации кризисных явлений. Стратегия развития тесно связана с общественной доктриной и концепцией. Последняя задает стратегии цели, а стратегия обеспечивает их выполнение, разрабатывает технологии получения оптимального результата в различных сферах общественной жизни. Поэтому наряду с общей стратегией развития общества есть частные стратегии: экономическая, социальная, финансовая, кредитно-денежная, социальная, правовая, духовно-культурная.

     Генеральная цель сложной социальной системы обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей - задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу 'по результату', школу Г.П. Щедровицкого (синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожий. Методы целевой диагностики являются самыми ценными в профессии консультантов по управлению, поэтому они обычно неохотно передают их другим по соображениям конкуренции. Ноу-хау в этой области являются коммерческой тайной.

     Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Скажем, генеральная цель интенсификации отечественного производства распадается  по глубине (цели отрасли, предприятия, цехов, отделов и т. п.). Достижение генеральной цели (конечной, цель - результат) осуществляется через множество промежуточных этапов. Например, автомобиль собирается из многих деталей, комплектующих узлов, которые нередко изготавливаются на десятках предприятий. Сбой на любом из промежуточных этапов приводит к срыву конечного результата.

     В целеполагании всегда возникает  задача - свести множество возникающих  целей до минимума, из минимума выбрать  главную приоритетную, исключить  из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

     Цели  неразрывно связаны со средствами. Ставить цель, как бы мала или  масштабна она ни была, означает в то же время и вырабатывать средства ее достижения. Средств этих может  быть много, однако задача состоит в  том, чтобы из множества средств выбрать такие, которые всего рациональнее (быстрее, экономичнее) приведут к достижению цели. Характерно, что управление несовместимо с принципом 'для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства'. Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения.

     Цель  и средства меняются местами: достигнутая  цель становится средством достижения другой цели.

     При определении целей важно точно установить, какой именно результат предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей. Главное при определении цели - указать, что и когда, а не почему и как следует достичь. На вопрос же почему следует ответить еще перед тем, как принято решение о достижении цели. На вопрос, как достичь цели, ответ дает стратегия достижения цели, вырабатываемая, как правило, после того, как цель сформулирована.

     Цель, которая ставится перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создается соответствующая система и органы управления. Во втором случае цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. В этом случае проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

     В обоих случаях производится анализ состояния системы, оценка ее возможностей, однако в первом случае это делается с позиций заданной цели, а во втором - с позиций данного состояния системы. Иначе говоря, с точки зрения необходимого уровня развития системы - первый случай, с точки зрения достигнутого уровня системы - второй.

     После того как цель поставлена, возможности  и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.