Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла  
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

     - во-первых, доверием к нему,

     - во-вторых, договоренностью о пределах  своих обязанностей,

     - в-третьих, возможностью встречных  предложений идущих к нему  от них самих, 

     - в-четвертых, требованием обеспечивать  необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

     Только  при таких 'смягчающих обстоятельствах' руководитель имеет моральное право  принимать решения за других. Такие  решения становятся управленческими  именно потому, что основаны на компенсаторной 'обратной связи' со стороны исполнителей.

     Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует  и компенсаторные 'обратные связи' с  работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю  ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях

     В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения  в одиночку, он может допускать  в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового  состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.  
Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, 'запуская' решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не 'сбрасывает' им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с 'верхов'. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

     Однако  в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

       2. Обоснование рационального процесса принятия решения

2.1. Формулировка проблемы

     Процесс принятия решения должен быть взаимосвязан с условиями его принятия

     Условия принятия решения.

     Уверенность. Принимающий решение менеджер имеет  всю необходимую информацию. Но в  реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть  решений, а большинство из них  связаны с риском или с неопределенностью.

     Риск. Связанное с риском решение принимается  на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных  альтернатив могут изменяться. Тем  не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора.

     Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает  в тех случаях, когда менеджеры  четко осознают цели, к которым  они стремятся, но информация о вариантах  решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и  возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбира ют наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

     Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.

2.2. Интеграционные механизмы для обеспечения принятия решения на регулярной основе

     Организация выполнения принятого решения - важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете - решить проблему, стоящую перед организацией.

     Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.  Эффективность этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

2.3. Оценка, способ реализации управленческих решений

     Управленческий  цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые соотносятся с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Если руководитель успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля, то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников («Мы сделали все, что могли»; «Наши усилия не были напрасными»; «Мы преодолели непреодолимое»; «У нас все очень хорошо получилось»; «Мы теперь многое можем»). Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта в сложившихся ситуациях. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам. В этой связи эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит.

     Такой подход хорошо вписывается в ресурсную  концепцию управления деловым поведением, ибо оценивается то, какие «человеческие ресурсы» сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых. Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

     В отличие от их концепции Ю. Красовский предлагает сосредоточивать усилия руководителей и специалистов на развернутой оценке конечного результата каждый раз, когда он «имеет место быть».

     Управление  по результатам он понимает как концентрацию интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта более совершенного «корабля». Поэтому главным в такой концепции управления является осмысление того, что получили в сравнении с тем, что было (табл. 1). Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем.

     Такой подход позволяет плавно войти в следующий управленческий цикл, который начинается именно со сбора и оценки информации в осмыслении новых проблем. Он позволяет закрепить достигнутый успех, чтобы выбрать разумную стратегию в конкурентной борьбе.

     Развернутая оценка включает в себя много внутренних параметров, но главное сосредоточение интеллектуальных усилий руководителей и специалистов происходит на взвешивании стратегической эластичности конечного результата (первый параметр). Здесь применяется методика «разбора шахматной партии»: «Где и когда выдвигали фигуры вперед, где закрывались, где отступали, а где комбинировали, но все же выиграли. Это и наступательная, и оборонительная, и отходная стратегия борьбы».

     Конечный  результат оценивается с точки  зрения того, что он дает теперь каждой из стратегий, особенно той, которая является предпочтительной на определенный период. Может сложиться такая ситуация, когда конечный результат «работает» на наступательную стратегию, которую нужно свертывать. И тогда он оказывается неэластичным. Лучше, если конечный результат применим к комбинированной стратегии, включающей «критические точки» отхода, наступления и сдерживания. Таким, например, может быть конечный результат службы маркетинга, работники которой положили на стол руководству подробный отчет о противоречивых тенденциях, складывающихся на рынке продаж. Или данные конструкторского бюро о выпуске товаров с новыми потребительскими свойствами. Или окончательные выводы по срокам перепрофилирования производства для запуска новых изделий.

     Второй  параметр развернутой оценки конечного  результата включает диапазон его воздействия. Он может иметь краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Так, например, из пятидесяти потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы. Поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем. И наращивать мощности, чтобы удовлетворить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключается в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления,

     Третий  параметр развернутой оценки конечного  результата заключается во взвешивании его влияния на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы интересы тех, от чьих действий зависит успех фирмы. Это особенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возникновением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партии»: победа сегодня может обернуться поражением завтра. Но если шахматные игроки ведут, как правило, бескомпромиссную борьбу, редко идя на ничью, то игроки в бизнес чаще побеждают тогда, когда идут на компромиссы.

     Четвертый параметр оценки конечного результата проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл? И какой из всего этого получился результат? Нужно ли было «размазывать по стеклу» то, что совершенно очевидно и что можно было сделать за короткое время? Но тогда возникает встречный вопрос: «А давайте посмотрим, что этому мешало?» С другой стороны, управленческий цикл, наоборот, может быть укороченным: для получения конечного результата оказалось мало времени. Поэтому руководители вправе усомниться в его надежности. Ведь если работа делалась в спешке, то возможны ошибки. Так, например, работница, рассчитывающая потребности в строительных материалах для отделочных работ, ошиблась в суете и спешке, в десять раз занизив необходимое количество линолеума. Ошибка прошла незамеченной во всех документах. В итоге этот линолеум не завезли для отделки трех двенадцатиэтажных домов. Оказалось, что руководитель отдела дал ей сжатые сроки для выполнения работ по окончательному расчету этих потребностей, да еще постоянно подгонял: «Скорее, скорее, время упустим!»