Управление рисками в системе менеджмента предприятия

      Типы проблем Организационные  Типы решений 

     Рис.4 Природа  проблем и решений в организации 

    ее  руководителя совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание  проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

     - проблема вам дана кем-то сверху  и у вас нет выбора кроме  как "признать" ее;

     - желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

     - допустимо низкого качества  решение и выше названная проблема  может повториться;

     - проблема хорошо знакома и  к ней вероятней всего применяется  старое решение;

     - эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

     - нет предыдущего опыта по  проблеме и ее признание может  не состояться;

     - проблема является очень сложной  и затрудняет ее полную идентификацию.

      Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

      Интерпретация проблемы - это придание  значения и определение той  проблемы, которая признана. Проблема  может быть определена как  возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы  необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются  сами и требуют вмешательства менеджера.

      Рутинные (повторяющиеся) проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - програмированных, а неструктурированные -непрограмированных.

      Изучение этих факторов позволит  менеджеру определить порядок  решения проблем от наиболее  до наименее важных. Ранжирование  является важным шагом в процессе  принятия решения. Наиболее важными,  как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы.

      Так, может не оказаться ни  одного работника, соответствующего  предъявленным требованиям. На  практике часто к определению  данного критерия возвращаются  вновь в рамках процесса принятия  решения.

      Относительно критерия "мы хотим"  рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

      Однако нередко возникают новые,  уникальные проблемы, решение которых  не умещается в стандартные  рамки. В этом случае необходим  творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

      Выбор альтернативы является  своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

1. прошлый опыт;
2. проведение эксперимента;
3. исследование и анализ.

      Привлечение прошлого опыта является  наиболее используемым подходом  в выборе альтернативы. Опытные  руководители не просто используют  данный подход, но и испытывают  сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

      Эксперимент как метод выбора  альтернативы основан на том,  что берется одна или несколько  альтернатив и они апробируются  на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент  широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

      Исследование и анализ предусматривает  решение проблемы через ее  понимание. Метод предусматривает  разложение проблемы на части  и изучение каждой из них.  Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

      Организация выполнения решения  как этап предусматривает координацию  усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы  наилучшим образом использовать их способности.

      Данный этап состоит из нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы  решение начало выполняться. Сюда  относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

      Менеджер должен проявить беспокойство  о конфликте интересов и принятии  решения его исполнителями как  образца поведения.

      Следующий этап - это встраивание  в решение механизма получения  информации о ходе выполнения  решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения. 

    1.3 Организационные решения 

    Для более четкого понимания процесса принятия решений  подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органическую взаимосвязь руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

    Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений  – часть каждодневной работы управляющего. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера и, что ещё важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги» [5, С.218].

    Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели.

    Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

      Запрограммированные решения есть  результат реализации определённой  последовательности шагов или  действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчинённым не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определённой регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с её помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

    Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы или  сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчинённых. В каждой из подобных ситуаций руководитель располагает множеством вариантов выбора.

    На  практике немногие управленческие решения  оказывают запрограммированными или  незапрограммированными в чистом виде.

    Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учётом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.