Подходы к принятию решений

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Чисто интуитивное решение – это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в  понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освещённого временем управленческого интуитивного ноу-хау».

    В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных  вариантов выбора. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор  без какого-либо приложения логики невысоки.

    Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Эти решения являются выбором, обусловленным знаниями или  накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в  сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Так как решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает такими значительными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

    Главное различие между решениями рациональными  и основанными на суждении заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, описанного во второй главе данной курсовой работы. 

         2 Эффективность  процесса  принятия  решений  на  примере  ОАО  «Газпром»

         Трудно  переоценить  роль,  которую  играет  ОАО  «Газпром»  в  экономике  России.  Именно  поэтому  модель  взаимодействий  компании  со  своими  акционерами,  практика  корпоративного  управления,  эффективность  управления  операционной  деятельностью  не  только  оказывают непосредственное  влияние на  благосостояние  её  акционеров,  но  и создают прецеденты  для многих  российских  публичных корпораций.

         Долгое  время  при  анализе  деятельности  «Газпрома»  специалисты  концентрировались  на  таких  проблемах,  как  ухудшение  состояния  ресурсной  базы  и  транспортных  систем,  снижение  производственных  мощностей,  потенциальная  угроза  национальной  компании.  Вместе  с  тем  вопросы  эффективности  и  соответствия  принципов  управления   компанией  интересам  её  многочисленных  акционеров  изучены  недостаточно  полно.

         В  данной  работе  рассмотрен  ряд  решений,  принятых  и  реализованных  менеджментом  «Газпрома».

         В  течение  долгого  времени  компания  существовала  как  бы  в  автономном  режиме  и  её  взаимоотношения  с  акционерами  (исключая  отношения  с  государством – крупнейшим  акционером  «Газпрома»,  носившие  особый  характер)  ограничивались  формальным  проведением  ежегодных  общих  собраний  акционеров  и публикацией отчётности.  При этом  среди участников  фондового рынка превалировало мнение,  что компания  работает  крайне  неэффективно. Ситуация  изменилась  в 2000 году.  Акционеры задались  вопросом  о том,  почему  рынок оценивает стоимость  «Газпрома»  с  99-процентным  дисконтом  по  отношению  к  крупнейшим  западным  нефтяным  гигантам.

         Во-первых, выяснилось,  что  «Газпром»  потерял  около  10%  своих  нефтегазовых  запасов (см.  таблицу 1).  

Таблица 1 – Активы  «Газпрома»,  утерянные  при  предыдущем  менеджменте   (1997 – 2001 гг.) 

          При  попустительстве  бывшего   руководства  «Газпром» постепенно  снижал  долю  своего  участия  в  указанных  компаниях  и  в  результате  утратил  контроль  над  ними.

         Чтобы исправить положение, компания Htrmitage Capital -                                              один  из  миноритарных  акционеров  «Газпрома» -  решила  предать огласке данные  факты и опубликовала  результаты  своего  исследования  в ряде  ведущих мировых изданий.  Имя компании  «Итера»,  оказавшейся выгодополучателем этих  активов,  стало почти нарицательным. К проблеме  управления  «Газпромом» было  привлечено  внимание  мировой экономической общественности,  что привело к консолидации   значительного числа акционеров  «Газпром»,  которые смогли  использовать  свои  права собственности на  10%  акций  компании  для  предъявления  «Газпрому»  требования  о проведении  аудита его  взаимоотношений  с  «Итерой». После  этого  счётная  палата  РФ  начала  собственное  расследование  деятельности  «Газпрома».

         В  результате  сильного  общественного  резонанса  предыдущая  команда  менеджеров  «Газпрома»  во  главе  с  Р.  Вяхиревым  была  смещена.  В  компанию  пришла  новая  команда  управленцев  под  руководством  А.  Миллера.  В  числе  основных  проблем  перед  ней  стояли  задачи  возвращения  утерянных активов,  прекращения выводов финансовых  потоков,  восстановления  позиций на  рынках. Можно констатировать, что около 60%  утерянных активов ОАО «Газпром» сумело  вернуть.

         Во-вторых,  ходе  анализа  цен  поставки  газа  на  рынок Германии,  где на  долю  «Газпрома»  приходится  более 47%  его импорта,  выяснилось,  что цена  поставки  российского газа  значительно ниже  цен на газ,  поступающий из  Норвегии  и Нидерландов. Руководство «Газпрома»  объясняет сложившееся  положение  тем,  что  его  конкуренты  имеют  возможность  проявлять  большую  гибкость  в  поставке  газа,  что  позволяет  им  получать  более  высокую  цену.  Однако  в  ситуации,  когда  «Газпром»  обеспечивает  почти  половину  импорта   Германией  газа,  компания  должна  стремиться  свести  разницу  цен  к  минимуму.

         В-третьих, Совет  директоров  «Газпрома»  не обладал  объективной  и  подробной  информацией  о  затратах  «Газпрома».  Почти  2/3 расходов  компании  не  раскрывались  Совету  директоров  в  предлагаемом  им  для  утверждения  бюджете. В  такой  ситуации  ему  было  трудно  оценить  происходящее  в  компании.  Кроме  того,  существовали  и крупные траты и вне бюджета.  Так,  в 2004 году, значительные  средства  были  потрачены  на  покупку  акций  «Мосэнерго»  и  РАО  «ЕЭС  России» (соответственно  627млн. и 639млн.долл.) [6,С.15].  Согласно  «Порядку  совершения  сделок»,  утверждённому  Советом  директоров  «Газпрома»  27 сентября  2002 г.,  подобные  инвестиции  требовали  его  предварительного  одобрения.  Но  Совет  директоров  не  одобрял  покупку  акций  РАО  ЕЭС  и  «Мосэнерго».  Однако,  вместо  административных  мер Совет  директоров  27  апреля  2005 года внес  кардинальные  изменения  в  «Порядок  совершения  сделок»,  которые, во-первых,  отменяют  требование  об  одобрении  Советом  крупных  инвестиционных  сделок,  во-вторых,  ограничивают  контроль  Совета  директоров  сделками,  которые  совершают  дочерние  компании  «Газпрома»,  принадлежащие  ему  на  прямую  более  чем  на  50%. Таким  образом,  в  остальных  компаниях  менеджмент  получил  полную  свободу  действий.                                                                                                    

         В-четвёртых,   менеджмент  «Газпрома»  не  обеспечивал  максимализации прибыли.  Пример  упущенной  прибыли  компании - уплата  налогов  не  деньгами,  а  газом  в  1997-2000 гг.

         Уплата  налогов газом  оказалась  столь  невыгодной  «Газпрому»  потому,  что  цена,  по  которой  учитывались  налоги,  была  ниже  не  только  экспортной  цены  газа,  но  и  внутрироссийской  регулируемой  цены.  Фактически,  газ продавался  по  себестоимости добычи, то есть по  цене  2-4 долл. за 1000 куб. м., в результате  «Газпром» потерял  миллиарды  долларов,  которые  мог  бы  заработать,  продавая  этот  газ  потребителям.  Данная  история  получила  освещение  в  прессе  также  благодаря  усилиям  миноритарных  акционеров.

         В-пятых,  ещё  одним  ярким  примером  неэффективности  управления  компанией  стало  то, что  «Газпром»  уступил  значительную  часть  своей  доли  рынка  стран  СНГ различным  посредникам. Впоследствии  благодаря  действиям  новой  команды  менеджеров  «Газпром»  сумел  во  многом  восстановить   свою  долю  на  рынках  СНГ  и  Балтии.

         Примером  неэффективности  деятельности  «Газпрома» были  подрядные  работы  в  области  капитального  строительства.  Эти  работы  в  значительной  части  выполнялись  компанией  «Стройтрасгаз»,  которая,  как  выяснили  акционеры,  на  тот  момент  контролировалась  родственниками  предыдущего  руководства  «Газпрома».  В  последствии  в  результате  критики  акционеров  доля  «Стройтрансгаза»  в  подрядных  работах  снизилась  с  почти  50% в 1998-2000 гг.  до  8% в 2004 г. 

        Проведённый  анализ  эффективности  деятельности  ОАО «Газпром»  позволяет  сделать  несколько  выводов.  Во-первых,  завершился  период «кризисного»  управления  компанией,  связанных  со  сменой  команды  менеджеров  и  устранением  последствий работы  предыдущего руководства.  Новая команда достигла  значительных  успехов в восстановлении  утраченных  «Газпромом» позиций.

         Компания  по-прежнему  сталкивается  с  проблемами,  связанными  с  текущим  менеджментом  и  финансовым  управлением.  Наиболее  актуальными  в  их  числе  являются  контроль  за  издержками,  перестройка  механизмов  и  процедур  покупки  товаров  и  услуг  сторонами  организациями  и  мониторинг  капитальных  вложений.

         Назрела  необходимость  изменений  и  в  системе  взаимоотношений  руководства  компании  и  её  акционеров.  Менеджмент  должен  общаться  с ними  не  тогда,  когда  они  ему  нужны  (то есть  перед  собранием  акционеров), а на  регулярной  основе,  а  так же в случае  принятия  серьёзных  управленческих  решений,  которые  могут  заметно  отразиться  на  акционерной  стоимости  компании.  Каждый  крупный  проект  должен  быть  представлен  акционерам  и  сопровождаться  чётким  объяснением  того,  как  он  повлияет  на  акционерную стоимость компании.

         Система  взаимоотношений  в  треугольнике  «акционеры – Совет  директоров – менеджмент»,  которую  принято  называть  корпоративным  управлением,  является  основополагающей  как  для  обеспечения эффективности деятельности  компании  в среднесрочной перспективе,  так и для её  успешного стратегического развития.  В специфических российских  условиях вес участников  этой  конфигурации  постоянно меняется,  перемещаясь от  ситуации  завышенных  полномочий и,  по  сути,  бесконтрольности  менеджмента (в  уходящем  прошлом)  к  более  сбалансированному  положению  (сегодня).

         Такая  система  взаимоотношений  базируется  на  нескольких  составляющих: полномочия,  ответственность,  стимулирование,  доступ  к  информации. Полномочия  должны  определять,  на  каком  уровне  принимаются  решения  по  важнейшим  вопросам  развития  компании.  С  одной  стороны,  они  представляют  необходимые  инструменты  управления  компанией,  а  с  другой – обеспечивают  разделение  ответственности  за  принимаемые  решения.  Ответственность  определяет  те  границы,  при  выходе  за  пределы  которых  менеджмент  и  Совет  директоров  будут  нести  наказание.  Система  вознаграждения  должна  способствовать  формированию  у  менеджеров  и  членов  Совета  директоров  достаточных  стимулов  для  эффективного  управления  компанией.  Наконец,  для  принятия  обоснованных  решений,  особенно  в  ключевых  областях,  требуется  доступ  к  необходимой  информации.

         Эволюция  «Газпрома»  показывает,  что  хотя  и  сегодня  в  деятельности  компании  имеется  немало  недостатков,  она  находится  на  правильном  пути,  и  положительная  динамика  в  развитии  отношений  корпоративного  управления  содействует  повышению  его  эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          3 Совершенствование процесса принятия управленческих решений

          3.1 Применение научного подхода в процессе принятия  управленческих решений. 

      Умение  руководителя правильно принять  решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.