Управление риском

      Относительность означает деление оценочных показателей  для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов  или продуктов конкурентов; таким  образом, диапазон изменения относительных  показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев  может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем за год.

      Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются  высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. "Звезды" – наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится  к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж. Правда, у "звезд" есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то "звезды" требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким – Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Недостатком является то, что за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком – Y продукты называются "трудными детьми" ("дикими кошками", "знаками вопроса"), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "собаками" ("неудачниками", "догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

      Обычно  при использовании матрицы БКГ  применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу  окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

      Удачные продукты, как правило. Начинают свою жизнь на рынке как "трудные  дети", затем они переходят  в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и  заканчивают свою рыночную жизнь  как "неудачники".

      Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации  в целом. В этом случае на матрицу  наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при  проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

      Наряду  с наглядностью и кажущейся простотой  применения матрица БКГ имеет  определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального  характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статистическую картину положения фирмы, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?" Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

      К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ, прежде всего, относится  следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

      Далее следует отметить, что оценка привлекательности  рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению  должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании  матрицы компании General Electric (GE).

      Задача 

Характеристика  продуктового портфеля фирмы «Диана»  приведена в таблице:

      Необходимо, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) сформировать продуктовую  стратегию предприятия. 

Рассчитаем  исходные данные для построения матрицы  БКГ:

      Общий объем = 10412

      При построении матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных видов  продукции, применяется средний  индекс темпов роста = 1,05 и средняя  величина относительной доли рынка = 16. Диаметр круга для изображения  продукции выбирается пропорционально  доле объема продукции в общем  объеме реализации.

      Построим  на основе исходных данных матрицу  БКГ:

Дикие кошки

Звезды

Дойные  коровы

Собаки

      На  основании анализа матрицы БКГ  необходимо сформировать продуктовую  стратегию предприятия. Продуктовую  стратегию можно представить  в таблице: 

      При помощи матрицы БКГ фирма формирует  состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные  отрасли, различные деловые единицы). В данном случае наиболее приемлемым вариантом стратегии в рамках матрицы БКГ является рост и увеличение доли рынка, то есть перевод первого и четвертого товара в квадрат «диких кошек» и дальнейшее превращение их в «звезды», а денежные средства на осуществление этих мероприятий фирма получит за счет выручки от реализации «дойной коровы» (второго, седьмого и пятого товара).

Список  используемой литературы 

1. Акимов В.А., Порфирьев Б.Н., Радаев Н.Н. Методический аппарат оценки и прогноза стратегических рисков // Управление риском. 2002.

2. Акимов В.А., начальник Центра стратегических исследований МЧС России. Оценка и прогноз стратегических рисков России: теория и практика //Журнал "Право и безопасность" №1 2004г.

3. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Бартон Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер. с англ. — М.: Издатильский дом «Вильямс», 2003.

5. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие, синергетика. М., 2000.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга.–М.: Финпресс, 1999.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.–СПб.: ПитерКом, 1999.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001.

10.  http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html