Управление сбытом на предприятии ОАО «Алтайспиртпром»

    По-видимому, сам по себе сервис, или предоставление различных услуг клиентуре, — наиболее спорная из рассматриваемых задач с точки зрения принадлежности к службе сбыта. Действительно, поскольку во многих фирмах (и даже в большинстве) службы сервиса имеют самостоятельный характер, здесь есть дискуссионный момент. 

    5. Собственно продажа продукции и услуг.

    Важность  и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, поскольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг.

    Вопросы эффективного управления сбытом —  это в первую очередь вопросы, связанные с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идет об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой — о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе. Сразу отметим неординарность каждого из этих вопросов. Хотя организация и планирование сбытовой деятельности подчиняются во многом теоретическим канонам организационно-планового управления, однако необходимость в индивидуализированных творческих решениях здесь весьма высока [1]. 

2. Каналы  сбыта

 

    Несмотря  на то, что главных классификационных  признаков всего два (основа организации  системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными  потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

    Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара  до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг).

    Коммерческую  выгоду прямого канала сбыта усиливает  возможность непосредственного  изучения рынка своих товаров, поддержания  тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров,  воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.

    При организации косвенного канала сбыта  возникает потребность в определении  его длины и ширины. Длина канала — это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала — это число посредников, условно находящихся на одном уровне [7].

    Механизм  принятия решений о каналах распределения основывается на

экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

    Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи, мероприятия по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или мелкие перекупщики - так или иначе все компании, через которые проходит товар на пути от производителя к потребителю, образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми каналами.

    Посредники  выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения товара к покупателю), обеспечения его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как, в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, они могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.

    Разные  посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый посредник может сосредоточиться  на удовлетворении нужд и потребностей своего клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако стратегии и логистики, и маркетинга, и продаж, и (в некоторых случаях) обслуживания должны оставаться в ведении производителя или генерального дистрибьютора.

    Прежде  чем приступить непосредственно  к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара (товары широкого потребления, предметы роскоши, товары для промышленности и т.п.). Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?

    Аудит системы каналов распределения  включает в себя три этапа:

    - оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;

    - оценку типа системы каналов распределения;

    - оценку непосредственных участников канала.

    Длина канала распределения показывает, сколько  посредников составляют цепочку  продвижения товара. Каналом нулевого уровня (или каналом прямого маркетинга) называется прямая продажа производителем товара конечному потребителю. Каналы нулевого уровня характерны для продажи услуг, часто процесс производства и продажи услуги совмещен. Соответственно, одноуровневый канал характеризуется присутствием единственного посредника, двухуровневый - содержит двух посредников и так далее.

    Очевидно, что чем длиннее канал, тем  дороже он обходится потребителю. Прибыль  и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при  приобретении товара конечный потребитель.

    Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти  на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового  рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.

    Еще один важный фактор, который необходимо принимать во внимание при разработке концепции управления каналами сбыта, - это возможные типы каналов.

    Необходимо  отметить, что построение действительно  управляемой системы сбыта - задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.

    Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным  критериям выбора канала:

    - способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

    - доступ посредника к целевым рынкам;

    - способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

    - репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

    - мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;

    - возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.

    Как правило, управление каналами распределения  осуществляет директор по продажам или  коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии.

    Процесс управления включает следующие функции:

    Планирование  по каналам и между участниками  одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае когда у компании ограничены возможности выбора посредников и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

    Мотивирование и стимулирование посредников. В  процессе мотивации посредников  используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п.

    Контроль  и управление коммуникацией - еще  один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

    Контролю  могут подвергаться:

    - цены;

    - качество обслуживания;

    - технология обслуживания;

    - соблюдение требуемого ассортиментного плана;

    - соблюдение частоты и ритмичности закупок.

    Если  позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум  добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.

    Урегулирование  конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

    Наиболее  действенны следующие механизмы  урегулирования конфликтов:

    - совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

    - обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;

    - совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

    Регулярная  оценка участников канала и корректировка  условий сотрудничества с ними, в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.