Управление знаниями и талантами

     Навыки  существенно отличаются от компетенций, в том, что навыки развиваются  быстрее, чем компетенции. Компетенции  либо есть у человека, либо нет, развить  их можно только, если человек обучаем и видит необходимость развития. При этом не все компетенции можно развить, например, такую компетенцию, как творческий подход к решению проблемы, развить или очень сложно или в принципе невозможно.

     К компетенциям можно отнести:

     1. Принятие решений 

     2. Напористость в достижение целей 

     3. Открытость новому и адаптивность 

     4. Четкость изложения 

     5. Влияние 

     6. Мотивация подчиненных на достижение  результата 

     7. Межфункциональное взаимодействие

     8. Корпоративность

     С помощью собеседований с руководителями, различных тестов определяется уровень  навыков и компетенций, которыми обладают сотрудники, и среди них  выявляются наиболее талантливые. Однако стоит отметить, что процедура оценки – это большой стресс для сотрудников, независимо от их уровня. Известны случаи вызова машины скорой помощи для некоторых участников проекта. Этот этап требует очень серьезного отношения, не стоит подбирать тесты и методики, ориентируясь на принцип «Чем больше, тем лучше!»

     Третий  этап – это разработка и воплощение в жизнь программы обучения. То есть мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании. Здесь существуют два подхода:

     1 – развивать то, что является  сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживается  большинство компаний.

     2 – обращать пристальное внимание  на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают,  что невозможно получить гармоничного  эффективного работника, если  у него будут слабо выражены  некоторые компетенции.

     На  основе данных, полученных в процессе идентификации, составляется программа  развития.

     Программа развития, наставничества и поощрений, безусловно, должна быть связана с  достижением компанией своих  целей, но управление талантами, как  никакой другой организационный  процесс, требует индивидуального  подхода. Абсолютно обоснованно  создание новых проектов под конкретного  сотрудника, гибкий график работы для  него, специальные зарубежные стажировки. Главное — помнить, что эти  люди требуют от компании повышенного  внимания к себе и при правильном отношении к ним способны обеспечить 80% всех ее результатов.

     Четвертый этап – самая проблемная стадия – использование обученного сотрудника. Здесь основная сложность в том, что это не рядовые сотрудники со средним уровнем возможностей. Удержать человека с высоким потенциалом можно, только предложив ему участие в интересных проектах, требующих от него использования всех его ресурсов. Опыт показывает, что также придется серьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том, что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другое подразделение или на другую должность полностью зависит только от воли начальника.

     Для удержания сотрудника можно использовать различные методы. Все зависит  от ваших возможностей и фантазии. Основной метод – создание системы  вовлеченности, которая является ключевым фактором в этом вопросе. Так же не стоит забывать о следующих направлениях:

• Создание и поддержание возможностей для обучения.
• Четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста.
• Предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников.
• Создание квалифицированной системы кураторов-наставников.
• Принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике.
• Создание рабочей среды, способствующей росту организации.
• Создание правильной системы вознаграждения.

     Отсутствие  хотя бы в одного из этих этапов ведет  к потери таланта для компании.