Управління. Термін «управління» первісне означав уміння об'їжджати коней і ними правити. Англійське слово «manage» (керувати, управляти) походить від кореня латинського слова «manus» (рука). Потім цим словом стали позначати уміння володіти зброєю і керувати колісницями.

   Сучасне поняття «управління» означає процес координації різних діяльностей з урахуванням їхньої мети, умов виконання, етапів реалізації.

   Говорячи  про управління як елемент організації, ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретній організації і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.

   Зупинимося на тих типах управління, що можуть бути реалізовані в організації.

   Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації. Які типи управління можуть бути виділені?

   Перший  тип характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у виді традицій, правил поведінки, то він сприймається як «правильний», ефективний керівник, що користається довірою підлеглих. Однак аванс довіри не нескінченний. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути «скинутий». Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніш, і він буде змінений.

   Наступний тип характеризується ринковою управлінською  формою. При її використанні рішення  приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні, співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідний ріст рівня винагороди.

   Ще  один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виповнюються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, строго виконуючих свої функції і накази начальства.

   Останнім  часом дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, що можуть бути ефективно реалізовані тільки при активній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання як головний важіль управління - знань. Говорити про виникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними представленнями і фактами, які описують керовану реальність. У такому підході цілісне представлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, у яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, угадати їхні наслідки і мінімізувати можливий збиток.

Таблиця 1.5

Зв'язок організаційних культур, управлінських форм

і типів спільної діяльності

  Персонал. Під персоналом ми будемо розуміти сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, що залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, що можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т.д.

     Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації. Для досягнення цієї мети необхідно добре представляти собі такі особливості персоналу організації:

• особливості індивідуального поводження;
• особливості групового поводження;
• особливості поводження керівників, членів управлінської команди.

   Особливості індивідуального поводження детермінуються багатьма параметрами, серед яких:

• індивідуальні здібності, схильності й обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;
• специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;
• індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляд, представлення про світ;
• демографічні – статеві і вікові особливості;
• національні і культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.

   Особливості групового поводження пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:

• особливості корпоративної культури - цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;
• феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.

   Особливості поводження керівників є однією із самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:

• суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;
• членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;
• функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки.

II. Аналіз системи управління персоналом

ВАТ «Карлівська меблева фабрика»

2.1 Коротка характеристика організації

     Назва організації: ВАТ «Карлівська меблева фабрика»

Адреса організації: Полтавська обл., Карлівський р-н, м. Карлівка, вул. Слюсарна, 1. Телефон: (05346) 22474, (05346) 22577. Факс: (05346) 23961.

     Директор: Кірічук А. Г.

     Основні види діяльності: виробництво та оптова торгівля меблями.

     Найвищим  керівним органом  організації є загальні збори акціонерів, які обирають генерального директора ВАТ. Генеральний директор призначає фінансового та виконавчого директора, в обов’язки яких входить поточне управління фінансовим та виробничим сектором організації.

     ВАТ «Карлiвська мебелева фабрика» спецiалiзується на виготовленнi кухонних меблiв, наборах для житлових кiмнат, вiталень. Дане підприємство безпосередньо виробляє стільці та сидіння для умеблювання інтер'єру, стільці та сидіння тверді з дерев'яним каркасом, меблі конторські дерев'яні, меблі кухонні, меблі кухонні дерев'яні: окремі вироби, меблі дерев'яні для умеблювання інтер'єру, меблі дерев'яні для спальні, ліжка дерев'яні.

     ВАТ «Карлівська меблева фабрика» було засновано в 1999 році. На сьогоднішній день воно є лідером у своїй справі. Успіх заснований на високій якості запропонованих послуг. Дане підприємство будує свій бізнес, базуючись на принципах максимального задоволення потреб клієнтів, добропорядній конкуренції та інформаційної відкритості, використовує передові технології, відкриваючи абонентам нові можливості спілкування і праці з інформацією.

      
2.2 Стратегії управління персоналом організації

     Кадрова стратегія – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

     Аналізуючи  існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:

• пасивна;
• реактивна;
• превентивна;
• активна.

     Пасивна кадрова стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

     Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво організації вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку організації кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

     Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми ( організації) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.