Управління персоналом організації»

     Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

     Але механізми, якими може користатися  керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для  прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

     Відповідно  до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну та авантюристичну.

     При раціональній кадровій стратегії керівництво організації має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба організації володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

     При авантюристичній кадровій стратегії керівництво організації не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку організації включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

     Для ВАТ «Карлівська меблева фабрика» характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у організації. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для ВАТ «Карлівська меблева фабрика»), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку.

     Таким чином, поняття «якість персоналу» включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

     Другою  підставою для диференціації  кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

     Відкрита  кадрова політика – характерна для ВАТ «Карлівська меблева фабрика» і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні чи ї автомобільні концерни, що готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

     Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.  

     2.3 Методи управління  персоналом  організації

      Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ВАТ «Карлівська меблева фабрика» можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар’єрою. Розглянемо їх докладніше.

     Оцінка  праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва. Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:  

• оцінити потенціал  для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• знизити витрати на навчання;
• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;
• розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

   Так, згідно внутрішніх стандартів ВАТ «Карлівська меблева фабрика», для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників організації необхідно:

• установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;
• виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
• зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;
• покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
• обговорити оцінку з працівником;
• прийняти рішення і документувати оцінку.

   Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ВАТ «Карлівська меблева фабрика» припускають:

• опис функцій;
• визначення вимог;
• оцінку по факторах (конкретного виконавця);
• розрахунок загальної оцінки;
• зіставлення зі стандартом;
• оцінку рівня співробітника;
• доведення результатів оцінки до підлеглого.

   Для того щоб процедури оцінки праці  були ефективні на кожнім конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

• використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;
• інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;
• результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;
• система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

   Говорячи  про системи оцінки праці на нашому підприємстві, можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9

   Система оцінки праці на ВАТ  «Карлівська меблева фабрика»

     Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ВАТ «Карлівська меблева фабрика» наступні:

1. Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що торкає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реального поводження і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відбивають поведінкові виміри чи виміри рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).
4. Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

     Розглянемо  методи оцінки праці, які застосовуються на аналізованому підприємстві.

     Методи  індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

     Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета. Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від «відмінно» до «погано», у результаті чого з'являється «ключ» анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.

     Шкала спостереження за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поводження працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим способом.

     Методи  групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються на ВАТ «Карлівська меблева фабрика»

     Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проаранжувати середніх.

     Вихід може бути знайдений, якщо використовувати  метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

     Порівняння  по парах робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

     Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

     Одним з важливих кадрових заходів є  доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

     У залежності від мети оцінки можливі  два підходи:

• якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
• якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу організації, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

     Працівники  можуть довідатися результати своєї  оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ВАТ «Карлівська меблева фабрика».

     Розглянемо  підходи до стимулювання праці в даній організації. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.