Управління по ситуації – зовнішні та внутрішні фактори

      На  организацию влияет множество факторов косвенного воздействия. Для целей  анализа их обычно группируют следующим образом: состояние экономики, политические факторы, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные факторы, международные события. 

      Внешние ситуационные переменные влияют на каждое предприятие, фирму индивидуально. Чем крупнее организация, тем она устойчивее по отношению к неблагоприятным изменениям. Самыми уязвимыми являются малые предприятия.

      Существует  довольно много методов анализа  внешней среды организации, их выбор  зависит от целей, которые преследует менеджер. Оценку стабильности окружения осуществляют, как правило, путем определения нескольких характеристик – сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды.

      Сложность внешней среды характеризуется  числом факторов, на которые обязана  реагировать организация, а также уровнем их вариативности. Чем больше факторов значимо для предприятия, чем они разнообразнее, тем сложнее его окружение. Одна и та же внешняя среда может быть сложной для одной организации и простой для другой.

      Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Высокая подвижность среды приводит к тому, что будущее организации перестает зависеть от ее прошлого, а сложившиеся методы поведения и используемые средства перестают работать. Это заставляет предприятия искать способы прогнозирования состояния их внешнего окружения, разрабатывать методы быстрого реагирования на высокую подвижность среды.

      Взаимосвязанность факторов внешней среды – это  уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует на другие. Для некоторых организаций влияние сильной взаимосвязи факторов может оказаться фатальным. Например, для российских предприятий, приобретающих сырье и материалы за рубежом, резкое падение курса рубля приведет необходимости поиска новых поставщиков, потере потребителей, падению конкурентоспособности, сокращению численности работающих, обострению взаимоотношений с профсоюзом. Следствием станет падение производства, инфляция, что еще более усилит изменение факторов внешней среды.

      Неопределенность  внешней среды – это следствие  количества знаний организации об окружении  и их достоверности. Чем меньше знаний и чем менее они достоверны, тем неопределеннее среда для  организации, тем сложнее оценить  ситуацию и адекватно на нее отреагировать.

      Для количественного измерения сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды  можно воспользоваться шкалой И. Ансоффа. По данной шкале оценка факторов производится экспертно в баллах в диапазоне от 0 до 5. Интерпретация методики для иллюстрации оценки подвижности внешней среды представлена на рис. 3.

      

     Абсолютно спокойной будет среда, если ее экспертная оценка равна 0, а непредсказуемой, или  полной сюрпризов, – при значении 5. Но в реальной жизни крайние положения встречаются редко.

      Современная рыночная среда редко бывает спокойной  и простой. Если, например, подвижность  среды оценена в 3 балла, то это  означает, что ее будущее на 40% зависит  от прошлого и на 60% неизвестно.

      Аналогично оцениваются количественные значения других характеристик.

      После определения количественных значений сложности, подвижности, взаимосвязанности  факторов и неопределенности внешней  среды можно рассчитать общую  средневзвешенную характеристику, использовав  в качестве весов коэффициенты их относительной важности. Эта оценка позволит получить интегрированное представление об изменчивости внешней среды для организации.

      Можно воспользоваться несколько иным набором характеристик внешней  среды организации, использовав такие, как, сложность рынка, повторяемость событий и прогнозируемость будущего. Их анализ, оценка и расчет средней величины производятся аналогично.

      Одним из распространенных содержательных видов  исследований внешней среды является ПЭСТ анализ – политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический, в котором имеет место несколько иная группировка внешних ситуационных переменных (Рис. 4).

      Первый  шаг анализа начинается с идентификации  основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации.

      Влияние факторов может проявляться по-разному, например:

      политических/правовых - через трудовое законодательство, налоговую политику, законы об охране окружающей среды, политику приватизации/дерегулирования, формы общественного контроля над расходами и т. п.;

      экономических – через процентные ставки и уровень  инфляции, доверие потребителей, цикл деловой активности, перспективы  экономического роста, уровень безработицы, чистый доход после уплаты налогов, издержки заработной платы, конкуренцию, альтернативных поставщиков и пр.;

      социокультурных – через демографические изменения, развитие системы ценностей общества, перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений  к работе и к свободному времени), изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношений к вопросам охраны окружающей среды), уровень образования и пр.;

      технологических – через потенциал нового продукта, создание нового рынка, альтернативные способы предоставления услуг, новые открытия, уровень отраслевого и государственного финансирования исследований и разработок, изменение коммуникационных технологий, новые производственные технологии, уровень передачи технологий и пр.

      Цель  ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, хотя и это очень важно, но в использовании метода для: выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

концентрации  внимания на тенденциях, которые имеют  наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации[5].

        Данный анализ привлекает внимание  к динамической природе внешней  среды. Он эффективен для анализа  деловой среды крупных, средних  и малых предприятий, коммерческих, общественных и добровольных  организаций.  

     

4. Отношение менеджера к управленческой ситуации

 

     Каждый  менеджер для себя ситуацию прорисовывает  сам. Один и тот же набор обстоятельств  кто-то расценивает как критический, кто-то как вполне нормальный или  благоприятный. От чего это зависит? От представлений менеджера, его самоопределения в ситуации. Что-то он выделяет как важное, какие-то факторы опускает, на некоторые обращает незначительное внимание. Так возникает представленческое определение, в результате которого проводится внутренняя граница ситуации.

     Но  можно к объяснению природы ситуации подойти иначе. Ситуация – это  машина, в которую попадают –  сами (добровольно) или насильно. Обстоятельства принуждают, заставляют человека вести  себя определенным образом. Так формируется  внешняя граница ситуации. Следовательно, каждая ситуация имеет две границы – внешнюю и внутреннюю.

     Для менеджера внутренняя граница проходит в самой организации, внешняя  – в окружающей среде. Менеджер, благодаря своей активности, может  преодолеть машинность, заданность внешней ситуации, не стать ее рабом и противопоставить ей эффективную систему управления. Чем успешнее менеджер, тем менее его деятельность похожа на борьбу за существование, тем результативнее работает его организация. Компании, деятельность которых превратилась в непрерывную борьбу за жизнь, как правило, имеют плохой менеджмент.

     Если  организация действует в стабильной ситуации, менеджеры приспосабливаются  к ней и направляют свои усилия на поддержание сложившейся обстановки. Когда существуют нормы деятельности, правильно выбраны цели и средства, имеются в достаточном количестве ресурсы, менеджер решает управленческие задачи. Если возникают затруднения в решении задачи, то менеджер все равно имеет представление о том, как их устранить. Он по-прежнему решает задачи, хотя и более сложные.

     При возникновении затруднений менеджер ощущает изменение ситуации и  наличие проблем. Проблемы характеризуются  отсутствием представлений о  том, как искать выход из ситуации затруднения.

     Можно ли ответить на вопрос: каково соотношение проблем и задач в деятельности менеджера? Специалисты считают, что да. Распределение проблем и задач характеризуется соотношением Парето 20 : 80. Это означает, что менеджер сталкивается с задачами в четыре раза чаще, чем проблемами, однако на работу с ними он тратит основное время – до 80%! При этом решение задач дает примерно 20% общей эффективности, а устранение проблем – 80%.

     Снимать затруднения, вызванные проблемами, всегда сложно. Помогают менеджеру  приемы рефлексии. Рефлексия – это  анализ существующей ситуации, направленный на выяснение истинных причин затруднений и их устранение. Использование метода предполагает следующие шаги:

• фиксацию затруднений в деятельности,
• наблюдение за ситуацией со стороны, т. е. мыслительный выход в пространство рефлексии,
• реконструкция ситуации,
• определение истинных причин затруднений,
• перепроектирование деятельности,
• возвращение из пространства рефлексии в ситуацию,
• осуществление новой деятельности без затруднений.

     В рефлексивной позиции менеджер смотрит  на ситуацию со стороны, фиксируя внимание на целях и своих средствах деятельности. Он задает себе вопросы следующего типа: почему используемые средства не работают, соответствуют ли поставленные цели выбранным средствам, можно ли использовать другие средства или следует отказаться от принятых целей? (Рис. 5).

     В результате рефлексии происходит переход  с одной позиции деятельности на другую, вплоть до остановки бессмысленной деятельности. Менеджер возвращается в ситуацию с перепроектированной деятельностью: с новыми целями, либо с другими средствами, которые были выработаны им в рефлексивной позиции, либо останавливает бессмысленную прежнюю деятельность и начинает новую с иными целями и средствами. Например, менеджер отказывается от прежних неэффективных средств работы с персоналом, принимает решение о делегировании полномочий подчиненными, иначе организует свою собственную деятельность, начинает по-другому воспринимать события в деятельности предприятия и пр.

     По  мере поиска средств появляются новые  комплексы знаний, приводящих к разрешению проблем и фиксации новых форм управления без затруднений, ликвидация которых всегда индивидуальна. Так появляются новые методы управления, которые затем описываются в учебниках по управлению и бестселлерах, практическое применение которых всегда рефлективно, поскольку в каждой организации создается своя ситуация затруднения.

       О невозможности использования  чужого опыта, даже очень хорошего  без рефлексии, красноречиво свидетельствую  многочисленные неудачные попытки  прямого копирования украинскими компаниями рыночных зарубежных рекомендаций. И в тоже время есть немало положительных результатов, которые были получены с помощью рефлексии, позволившей критически оценить предложения и аргументы по изменению ситуации[4].

     Сторонники  радикального подхода к менеджменту считают, что сторонники критической точки зрения имеют шансы прийти к своей цели значительно быстрее, опередив тех, кто не замечает неточностей в построении концепций, игнорирует контексты проблем или не замечает альтернатив. Рефлективность – это критическое отношение к господствующим ценностям, практическому опыту и теоретическим построениям.

5.   Циклы и методы разрешения управленческих ситуаций

 

     В процессе разрешения ситуаций выбирают способ целесообразной деятельности исходя из следующих вариантов: источник ситуации, как и объект воздействия, находится внутри производственной организации; источник ситуации – во внешней среде, а объект воздействия – во внутренней; источник ситуации может находиться как вовне, так и внутри производственной организации, а объект воздействия – во внешней среде.

     Выбор определенного вида деятельности в  процессе управления можно называть выбором стратегии управления. Под  стратегией управления в данном случае понимается принятие предварительного решения о выборе объекта управленческого воздействия. Стратегии могут быть подразделены на три вида: регулирование, адаптация, средообразование. Признаком разделения стратегий управления является отношение процесса управления к среде – внешней или внутренней. Процесс управления осуществляется в рамках одной из трех указанных стратегий или их сочетаний.

     Регулирование представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на стабилизацию или изменение состояния подсистем  производственной организации в  связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе. Адаптация – это вид управленческой деятельности, вызванный изменениями характеристик внешней среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или всех подсистем организации. Средообразование – это вид управленческой деятельности, воздействие которой обращено на внешнюю среду с целью ее изменения в благоприятном для данной организации направлении.