Управління стратегічними змінами

Другий етап полягає в  тому, що вище керівництво повинне  прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів¬робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен¬ня кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра¬тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга¬нізаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по¬трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. [11, ст. 35].

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере¬джувати увагу на тому, для чого робляться  зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також  і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів  буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незале¬жно від  типу, сутності і змісту змін, повинне:

- скласти сценарій можливого опору змінам;

- провести заходи з метою послаблення прагнення до опо¬ру змінам;

- усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

- закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва  в реалізації стра¬тегії полягає  в тому, що воно має проводити  перегляд плану здійснення стратегії  в тому випадку, якщо цього вимагають об¬ставини. Стратегічний план природно може і повинен, при ви¬значених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій

керівництву необхідно: 

             -   встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

            - встановити відповідність між  обраною стратегією і вну¬трішніми  організаційними процесами для  того, щоб зо¬рієнтувати діяльність  організації на здійснення обраної  стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за таки¬ми характеристиками організації, як її структура, систе¬ма мотивації та стимулювання, норми та правила пове¬дінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

             - зробити вибір і привести у відповідність до обраної стра¬тегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

 Усі три завдання  вирішуються за допомогою змін, що фа¬ктично є серцевиною  виконання стратегії. Саме тому  зміна, що проводиться в процесі  виконання стратегії, називається  стратегічною зміною. Проведення  змін в організації приво¬дить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здій¬снення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стра¬тегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. За¬лежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основ¬них факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено заверше¬них типів змін:

Перебудова організації  припускає фундаментальну зміну  організації, що стосується її місії  й організаційної культури. Даний  тип зміни може проводитися тоді, коли організація змі¬нює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт  і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури, великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньорганізаційних змін, що особливо стосується організацій¬ні структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація  виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати  для нього покупців. У цьому  випадку зміни торкаються виробничого  процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.

 Звичайні зміни пов'язані  з проведенням перетворень у  маркетинговій сфері з метою  підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура.

 

 

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ  ЗМІНАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ СТОВ «Кряж і К»

2.1. Загальна характеристика  підприємства СТОВ «Кряж і К»

Підприємсто СТОВ «Кряж і К» ,на якому я проходила виробничу практику розташоване у смт. Крижопіль, Вінницької області.

 Крижопільський район  розташований в південній частині Вінницької області. До його складу входять с.м.т. Крижопіль та 44 населених сільських пунктів.

Площа району становить 88,4 тис. га. Розміщений в межах недостатньо  вологої теплової агро кліматичної зони. Клімат – помірно – континентальний, пануючий напрям вітру – північно – західний. Основні ґрунти темно - сірі опідзолені та чорноземи опідзолені (57 % площі району), на решті території – ясно сірі лісові та сірі лісові.

 Лісів – 10,7 тис.га. (дуб, граб, липа, клен та інші). Крім того, в районі     1440 га. лісосмуг та інших полезахисних насаджень.

На основних ділянках –  різнотравно-бобово-злакова рослинність.

Найбільші річки –Кам’янка, Марківка, Дохна. Район межує: з північної сторони - з Тульчинським, з західної – з Томашпільським, з південно-західної з Ямпільським, з південної - Піщанським, із східної – з Тростянецьким районами Вінницької області.

Підприємство СТОВ «Кряж і К» займається діяльністю у сфері рослинництва.

При визначенні економічного становища і перспектив подальшого розвитку конкретного господарства необхідно врахувати не тільки природно економічні умови, але і його розміри  і спеціалізацію.

Розрізняють розмір підприємства і розмір виробництва. Про розмір підприємства судять по наявності в ньому виробничих ресурсів, а про розмір виробництва – по кількості зробленої валової продукції.

 

Таблиця 2.1

Структура земельних угідь  господарства СТОВ «Кряж і К»

Сільськогосподарські угіддя 2007 2008 2009

Га % га % га %

Усього сільськогосподарських  угідь, га 12380 100 18307 100 21590 100

у т.ч. рілля 12346 99,7 18276 99,8 21559 99,8

Інші землі 34 0,3 31 0,2 31 0,2

 

 

 

 

 

 

 

 

Проаналізувавши дані таблиці 2.1,можемо зробити висновок, що структура  земельних угідь господарства СТОВ « Кряж і К»  у 2007р. становила 12380 га, в тому числі рілля 12346 га, в подальшому спостерігаємо тенденцію до збільшення площі сільськогосподарських угідь, і в 2009 р. вона становила 21590га.

Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси – це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери.

Таблиця 2.2

Чисельність персоналу СТОВ «Кряж і К»,чол.

 

 Групи персоналу 

2007 

2008 

2009 2009 р. в % до 2007 р.

Середня чисельність персоналу 449 615 771 171,7

Середня чисельність постійного персоналу 423 557 736 173,9

Середня чисельність тимчасового  і сезонного персоналу 26 58 35 134,6

Середня чисельність службовців і спеціалістів 86 98 105 122

Середня чисельність керівників 24 23 21 87,5

Середня чисельність працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві, всього 449 615 771 171,7

в т. ч. в: рослинництві 395 561 732 185,31

 тваринництві 54 54 39 72,2

 

Аналізуючи чисельність  персоналу СТОВ «Кряж і К» ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році збільшилась  порівняно з базисним на 322 чоловіка (71,7 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також збільшилась – на 19 чоловік (22%), а середня чисельність керівників навпаки – зменшилась на 3 чоловіка (12,5 %).

В свою чергу середня чисельність  працівників, зайнятих  в рослинництві збільшилась  – на  337 чоловік (85,31 %), в тваринництві  зменшилась – на 15 чоловік  (27,8 %).

Головним показником спеціалізації  підприємства є структура вартості товарної продукції (грошового виторгу), що дозволяє визначити місце кожної галузі в системі суспільного поділу праці. Додатковими показниками можуть служити: структура посівних площ, поголів’я худоби, основні засоби витрат праці й інші.

За допомогою наступної  таблиці визначимо спеціалізацію  підприємства СТОВ «Кряж і К".

Таблиця 2.3

Структура грошових надходжень від реалізації товарної продукції  на підприємстві СТОВ «Кряж і К»

Види продукції 2007 р 2008 р 2009 р

Виручка, тис. грн % Виручка, тис. грн % Виручка, тис. грн %

 Продукція рослинництва

- пшениця озима

 

 

- Жито

 

-  Гречка

 

- кукурудза на зерно

 

ячмінь озимий  

11481,8 31,5 19901,5 51,8 26793,9 27,6

 

101,0 

0,27 

107,3 

0,3 

0,1 

0,001

168,3 0,46 - - - -

3483,4 9,57 3304 8,6 9105,5 9,4

286,5 0,78 1843,1 4,8 4675,7 4,8

- ячмінь ярий

 

- соняшник

 

- Соя

 

- ріпак озимий

 

- ц\б

 

- плоди(зерн., і кіст.)

 

- інша продукція рослинництва 1839,7 5,05 3246,4 8,46 5340,1 5,5

111,6 0,31 985,6 2,6 7269,7 7,5

1515,13 4,16 3219,3 8,3 7525,6 7,7

1235,8 3,4 2958,8 7,7 11787,9 12,1

14606,5 40,2 465 1,2 22906,6 23,6

103,1 0,3 122,2 0,3 132,8 0,1

662,5 1,82 597,7 1,5 245,7 0,25

Всього по рослинництву 35577,33 97,8 69870,3 95,8 95783,6 98,5

Продукція тваринництва

-  ВРХ

-  свині

-  овці

-  молоко

-мед

-інша продукція тваринництва 

199,7 0,54 598,7 1,56 430,2 0,44

35,1 0,09 35,1 0,09 - -

13,5 0,04 4,1 0,01 - -

532,1 1,46 958,0 2,5 960,5 0,98

0.9 0,002 0,3 0,001 0,5 0,001

17,8 0,05 7,8 0,02 3,5 0,004

Всього по тваринництву 799,1 2,2 1504 4,2 1394,7 1,4

Всього по господарству 36376,43 100 71374,3 100 97178,3 100

 

Аналізуючи структуру  грошових надходжень від реалізації товарної продукції, можна відмітити, що господарство спеціалізується на виробництві продукції рослинництва, що становить 95783,6.тис. грн. у 2009 році,тобто 98,5 %. Найбільш питому вагу серед продукції  рослинництва займає пшениця озима  в 2007р.-  11481,8тис. грн. (31,5 %), в 2008р. –19901,5 тис. грн. (51,8%), в 2009р. –26793,9 тис. грн. (27,6%). В 2007р. підприємство вирощувало гречку, грошові надходження від її реалізації становлять 168,3 тис. грн. (0,46%) в наступні роки виробництво цієї культури не вилося. Також підприємство вирощує жито,кукурудзу на зерно, ячмінь ярий, ячмінь  озимий, ц\б, соняшник, сою, ріпак та плоди (зерняткові та кісточкові).