Управління стратегічними змінами

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують.

Аналіз діяльності вітчизняних  підприємств свідчить, що керівництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної над централізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації  компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання  кризового стану також проводиться  реструктуризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої організації.

Розрізняють два основні  рівні перебудови структури. На першому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати.

Наприклад,  у СТОВ «  Кряж і К» була здійснена диференціація  відділу маркетингу на функціональні  підрозділи це: відділ збуту, виробничий відділ та відділ досліджень і розробок . Як свідчить досвід, створення продуктових груп звільняє керівництво від значного обсягу додаткової роботи й стимулює діяльність функціональних відділів, які починають набувати статусу неформальних посередників.

В умовах ринкової економіки, розширення сфер діяльності  організаційна  структура управління СТОВ « Кряж і К»  трансформується з лінійної  у лінійно-функціональну. Дана система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників. Кожний працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу.

Реалізація стратегій  зростання організації часто  зумовлена необхідністю впровадження нововведень. Нововведення розглядають  як процес створення таких нових  технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація  може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються  ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності розрізняють принципові та відносні нововведення. їхня інтенсивність визначається новизною концепції й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень і більший ризик. Загалом конкурентоспроможна організація має прагнути до контролю над технологіями, які істотно впливають на якість її продукції та обсяг продажу, а також повинна освоїти хоча б одну нову технологію, яка в перспективі була б вирішальною для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від використання базових технологій, які загальнодоступні та не зумовлюють особливої конкуренції.

Результат впровадження новацій  засвідчив, що основними чинниками  їхнього успіху є наявність переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау.

Таким чином, впровадження стратегії  переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися  під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

 

РОЗДІЛ 3

НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ  УПРАВЛІННЯМ СТРАТЕГІЧНИМИ ЗМІНАМИ  НА ПІДПРИЄМСТІ

3.1. Обґрунтування зовнішнього  та внутрішнього середовища СТОВ  «Кряж і К» методом  SWOT-аналізу

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього  та внутрішнього середовища організації.  Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології  аналізу покладена теорія М . Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань:

Загальна характеристика об'єкта дослідження ;

Фактори зовнішнього середовища організації ;

Визначення місії, цілей  та базової стратегії організації ;

Фінанси ;

Маркетинг ;

Виробництво ;

Управління персоналом ;

Інноваційна діяльність ;

Система управління організацією ;

Аналіз результативності та ефективності ;

Першим етапом SWOT- аналізу була оцінка сильних та слаб¬ких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок 2010 року СТОВ „Кряж і К” мало наступні сильні та слабкі сторони та невикористані  можливості, та ймовірні загрози , перелік яких представлено у наступній таблиці .      

Таблиця 3.1

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища СТОВ „Кряж і К” методом SWOT- аналізу

Сильні сторони Можливості Загрози

1.Поновлення технічної  бази 2.Вихід на посередників ,що перепродують продукцію на зовнішній ринок

3.Зростання попиту на  продукцію тваринництва 4.Вихід на  новий сегмент ринку

5. Впровадження у виробництво  нових видів с/г. продукції

6. Залучення інвестора 1.Подальший спад виробництва, пов’язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності

2.Несприятливі погодні  умови

3.Зростання темпів інфляції

4.Зростання соціально-політичної нестабільності

5.Наявність конкурентів

6.Повна зупинка діяльності  внаслідок відсутності обігових  коштів

Поле СіМ Поле СіЗ

• Вигідне розташування підприємства; безпосередня близькість до залізниці, автомагістралі

• Досвід роботи на внутрішньому ринку

• Налагоджені зв’язки з постачальниками сировини

• Стабільна група партнерів

• Кваліфікований кадровий склад

1.Нагальної потреби в  поновленні тех..бази не виникає  та як підприємство має достатньо великий парк техніки,але службам потрібно слідкувати за новими надходженнями техніки на ринок;

2.Досвід роботи на внутрішньому  ринку може допомогти виходу  на посередників. Цьому сприяє  висока ціна продукції рослинництва;

1.Впровадження якісних  сортів і більш жорсткий контроль  за вирощуванням рослин,може підняти виробництво с/г. продукції. Акцентувати більшу увагу на виробництво продукції тваринництва;

2.Уникнути цієї загрози  практично не можливо,але можливо покращити догляд за рослинами. На підприємстві є в наявності високоякісні сорти,більш стійкі до несприятливих умов. За допомогою вчасного впровадження технологічних операцій,можливе покращення умов вирощування рослин;

 

• Значна зайнятість працівників у рослинництві

• Висока ціна с/г. продукції

• Сильний сортовий склад 3.На ринках спостерігається підвищення попиту на продукцію тваринництва,задоволення якого можливе завдяки достатньому виробничому потенціалу підприємства;

4.Це досить складне  питання(з малою ймовірністю здійснення) може бути вирішено шляхом впровадження нової маркетингової стратегії,завдяки сильному кадровому складу та впровадженню служби маркетингу;

5.Визначити потреби споживачів  в нових видах с/г. продукції допоможе рішення кваліфікованої групи спеціалістів;

6.Завдяки сильному становищу  на ринку с/г. продукції,налагодженим  зв’язкам з постачальниками та  міцному виробничому потенціалу,можливе залучення інвестора зі сторони

3.Посилення позицій на  ринку,завдяки іміджу надійного партнера допоможе встояти,в цій ситуації;

4.Такі коливання в країні  призводять до невизначеності  партнерів, покупців,тому потрібно посилювати позиції на внутрішньому ринку;

5. Досвід роботи на  внутрішньому ринку, стабільна  група партнерів допоможуть протистояти  впливу конкурентів;

6.Зміна деяких каналів  реалізації та підвищення попиту на продукцію тваринництва можуть принести додаткові кошти для обігу;

 

 

Слабкі сторони Поле СліМ Поле СліЗ

1.Слабка конкурентна позиція  через різке скорочення обсягів виробництва та реалізації

2.Збитковість

3.Нестача обігових коштів

4.Відсутність досліджень в області передових технологій

5.Нерозвинена маркетингова  служба

6.Ринок с/г. продукції  знаходиться на стадії зрілості 1.Цьому може зашкодити впровадження нових ексклюзивних видів с/г. продукції,та підвищення виробництва і реалізації продукції тваринництва;

2.Комплексне рішення,пов’язане з пошуками нових каналів реалізації, підвищення виробництва і реалізації продукції. може вивести підприємство зі стану збитковості;

3.Може вирішитись шляхом  залучення інвестора та підвищення виробництва і реалізації продукції

4.Якісне поновлення технічної  бази не можливе без вивчення  передових технологій,тому технічна служба повинна приділяти увагу до цього питання;

5.Можлива організація  курсів маркетингу для найуспішніших  спеціалістів;

6.Вихід на новий сегмент  ринку, впровадження у виробництво  нових видів продукції призведе  до ринкової переорієнтації на  більш „молоді ” ринки; „Кризове поле” —з метою , як подолання загроз,так і усунення слабких сторін підприємства потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій,за напрямки яких взявши структуру заходів , розроблену в полях СіМ , СіЗ та СліМ

 Якщо й надалі буде  відбуватися спад виробництва,  спостерігатися збитковість та  не надійдуть обігові кошти,  то підприємство може бути повністю витіснено з ринку конкурентами чи зовсім припинити діяльність, як підприємство – банкрут.

 

 

3.2 Впровадження нової  маркетингової стратегії на підприємстві

В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є : зміна каналів реалізації , вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації . Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв’язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.