Управління стратегічними змінами

          Загалом по господарству структура  грошових надходжень від реалізації   продукції  рослинництва в  2009 р.збільшилася на 60801,87тис. грн. відносно 2007р .

Важливою економічною  категорією, яка властива діяльності підприємств на принципах господарського розрахунку, є рентабельність. Рентабельність – показник економічної ефективності сільськогосподарського виробництва, який свідчить про те, що господарство від своєї діяльності одержує прибуток.

Проаналізуємо економічну ефективність виробництва зернових у наступній  таблиці.

Таблиця 2.4

Економічна ефективність виробництва зернових

Показники Пшениця озима Соя Цукрові буряки

2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009

Площа посіву, га 3122 5782 5936 1938 1902 3428 2116 587 3576

Валовий збір, ц 91809 285627 284598 7026 22825 37803 540371 15127,8 918883

Собівартість (виробнича) 1 ц.,грн. 61,4 48,9 75,4 218,6 115,6 226,,6 33,9 33,1 27,7

Собівартість (повна) 1ц . грн..  91,56 57,4 91,9 116,9 128,5 202,7 36,2 41,1 28,5

Одержано прибутку, всього тис. грн..

-на 1 ц. продукції

-на 1 га посіву 3075,7

0,03

0,99 3503,9

0,01

0,6 610,9

0,002

0,1 693,3

0,09

0,35 287,2

0,01

0,15 -3238

-0,08

-0,94 4945,4

-0,01

-2,33 133,1

0,01

0,22 -3238

-0,004

-,09

Урожайність, ц\ га. 29,4 49,4 47,9 3,6 12 11 255,4 258,2 256,9

Рівень рентабельності,% 36,6 21,4 2,3 84,3 9,7 -42,2 -25,3 21,4 -12,4

 

За даними таблиці 2.4  можемо зробити висновок, що найбільшу площу  серед посівів зернових займає пшениця озима в 2007р- 3122 га,2008 р.-5782 га, 2009р.- 5936 га.,соя в 2007р.-1938га, 2008р.-1902 га,2009 р.-3428 га і цукрові буряки в 2007р.- 2116 га,2008р.- 587 га,2009р.- 3576га. Собівартість виробнича 1 ц. продукції пшениці озимої у 2007р.-61,4 грн. у 2008 р.-48,9 грн.,2009р. – 75,4 грн, спостерігаємо тенденцію до зростання на 14 грн. Виробнича собівартість сої в період з 2007р. по 2009р. зросла на 8 грн.і становила в 2009 р. 226,6 грн за 1ц. Собівартість цукрових буряків зменшилася в 2009 році на 6,2 грн./ц.

Прибуток  виробництва  пшениці озимої зменшився в 2009році на 2464,8 тис. грн..Виробництво сої  в 2009році було не прибутковим,збиток становив 3238тис. грн. Виробництво цукрових буряків було прибутковим тільки в 2008 р. -133,1 тис. грн.

Розвиток сільського господарства, рівень і темп зростання виробництва продукції та підвищення продуктивності праці залежать від забезпеченості сільськогосподарських підприємств виробничими фондами. Її рівень характеризується фондозабезпеченістю господарства і фондоозброєністю праці.

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.5

Забезпечення основними  виробничими фондами та ефективність їх використання в господарстві СТОВ«Кряж і К»

Показники 2007 2008 2009 2009 у % до 2007

1. Вихідні дані: - - - -

- середньорічна вартість  осн. виробничих фондів, тис. грн.. 17552,7 25648,5 32869 187,3

- вартість ВВП, тис.  грн..( в порів. цінах 2005 року) 8571,16 45509,85 50395,13 587,9

- площа с/г угідь, га 12380 18307 21590 174,4

- середньорічна чисельність  працівників, чол. 449 615 771 171,7

2. Розрахункові дані: - - - -

- фондозабезпеченість, тис. грн.. 1,41 1,40 1,52 107,8

- фондоозброєність, тис. грн./ 1 чол. 39,09 41,7 42,63 109,05

- фондовіддача, тис.  грн. 0,48 1,77 1,53 318,75

- норма прибутку, % 44 15 11 х

- фондомісткість, тис.  грн. 2,04 0,56 0,65 31,9

         Проаналізувавши дані таблиці  2.5, можна зробити висновок,що середньорічна вартість основних виробничих фондів найбільше становила у 2009р. – 32869 тис. грн. ,в попередні роки спостерігається тенденція до зменшення вартості основних фондів.

Фондозабезпеченість господарства у 2007 р. була 1,41тис. грн. на 100га с\ г  угідь,в наступні роки вона становила у 2008р.- 1,40 тис. грн. ,у 2009р.- 1,52тис.  грн.

Показник фондоозброєності  праці у 2007 р.  на одного середньорічного  працівника припадає  39,09тис. грн. основних виробничих фондів, у 2008р. – 41,7тис. грн., у 2009 р. –  42,63тис. грн.  Фондовіддача основних засобів зросла у порівнянні з 2007р.   у 2008 р. на 1,22тис. грн..,у 2009р. на 1,05тис. грн.  Розмір основних виробничих засобів, необхідний господарству для виробництва валової продукції вартістю 1 грн. в порівнянні з базисним роком зменшився на 1,39 (68,1%), і фондомісткість становила 0,65 тис. грн..

Норма прибутку як показник ефективності використання всієї сукупності виробничих фондів господарства набуває особливого значення в умовах переходу до ринкової економіки. Збільшення активної частини основних фондів забезпечують підвищення її ефективності. Норма прибутку в господарстві СТОВ «Кряж і К» зменшився в 2009 р. на 33% і  становив 11% в зрівнянні з 2007 р.

 

 

          2.2 Аналіз механізму управління в підприємстві СТОВ «Кряж і К»

Механізм управління розглядають  як складову частину системи управління, що забезпечує дієвий вплив на фактори, стан яких обумовлює результат діяльності об’єкту управління. При чому, якщо мова йде про внутрішні фактори  управління підприємством слід використовувати поняття „механізму управління підприємством”, якщо про зовнішні – „механізму взаємодії з іншими підприємствами і організаціями ”.

Оскільки природа внутрішніх факторів управління підприємством є різноманітною (організаційні, структурні, технічні, економічні, адміністративні, матеріальні фактори), слід виділяти певні види механізмів управління. Основними видами механізмів управління виступають: організаційні, економічні, структурні механізми, механізми організації управління, технічні і адміністративні, інформаційні механізми та інші.

Механізм управління містить  у собі такі компоненти, як: принципи і задачі управління, методи, форми  і інструменти управління, організаційну  структуру управління підприємством та його персонал, інформацію та засоби її обробки.

Підприємство  «Кряж і К» є сільськогосподарським товариством з обмеженою відповідальністю, тому пропоную детальніше розглянути  умови створення і організаційну структуру управління ТОВ.

Товариством з обмеженою  відповідальністю визнається товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники товариства несуть відповідальність у межах своїх вкладень.

Підприємство самостійно визначає систему оплати праці, штатний розпис, структуру управління

ТОВ не несе відповідальності по зобов'язаннях учасників. Учасники несуть відповідальність по зобов'язаннях ТОВ у межах їхніх вкладів.

Статутний фонд ТОВ розділений на частки. Мінімальний розмір його повинен бути не менше за суму рівну 625 мінімальним заробітним платам. До моменту державної реєстрації кожен з учасників повинен внести не менше 30% свого внеску до статутного фонду.

Вищий орган управління є  збори учасників. Кількість голосів  окремого члена товариства пропорційна  розміру його частки в статутному фонді. Плани, звіти, зміни до статуту, виключення проводяться на підставі прийняття одностайного рішення всіх членів товариства. Збори обирають правління (голову), ревізійну комісію, приймають статут, вирішують питання членства, про розміри вступних і пайових внесків, установлюють порядок розподілу прибутку. Управління - колегіальне (дирекція) або одноосібне (директор)  визначається зборами.

Детальніше розглянемо структуру  управління підприємство.

Структура управління  підприємства— це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Детальніше структура  підприємства СТОВ «Кряж і К» подана на схемі (Додаток 1).

Організаційна структура  управління підприємством СТОВ «Кряж і К»

На початковому етапі  створення підприємства організаційна структура підприємства була лінійною. Всі питання вирішував керівник .

В умовах ринкової економіки, розширення сфер діяльності  організаційна  структура управління трансформується  у лінійно-функціональну .

Управління підприємством  СТОВ «Кряж і К» вимагає більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою. При цьому функціональні служби допомагають директору кваліфіковано обґрунтувати певне управлінське рішення.

На мою думку, є можливість децентралізації основних управлінських  функцій.  Тоді управління стане  більш гнучким, оптимальним та мобільним, а організаційна структура управління буде еволюціонувати до адаптивної дивізійної. Завдяки поєднанню демократичного стилю керівництва та централізації, управління здійснюється на високому рівні.

 

       

 

  2.3 Типи та результати стратегічних змін на підприємстві СТОВ «Кряж і К»

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення (рис.2).

 

 

лоооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооо                Рис.2. Типи стратегічних змін

Непередбачені зміни в  зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів  чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких  умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та ради-

кальна перебудова ділових  процесів з метою досягнення істотного  їх поліпшення.

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого  реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Процес реінжинірингу  передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей  організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення  нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей організації з позицій  майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих процедур; формування нових функцій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечення та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які  істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація організації  — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих  на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації  з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення."

Реструктуризація організацій  може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій  з утворенням нової юридичної  особи; виділення окремих структурних  підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації.