Усовершенствование системы развития персонала

 

      После проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития [9].

    Особую опасность для данного предприятия оказывает мировой кризис, нестабильность мировых цен на нефть, нестабильность валюты, которые не смогут компенсироваться с помощью сильных сторон предприятия.

    Но  в свою очередь потенциал предприятия  очень высок, т. к. у него есть возможность внедрения новейшего оборудования, возможность перехода на другие, более современные и востребованные виды топлива, приходя к мировых стандартам, т.е. возможен выход на мировой уровень, за счет чего произойдет привлечение иностранные покупателей.

    Конкурентоспособность предприятия велика, торговая марка очень известна, большинство потребителей предпочитают местного производителя топлива.

    Так как у предприятия есть возможность  привлечения инвестиций и государство оказывает достаточное финансирование, то главная проблема курсовой, связанная с изменениями в системе развития персонала, будет решена путем привлечения более заинтересованных, квалифицированных рабочих, смена руководства, а так же материальное и нематериальное стимулирование работников, предложение бесплатного обучения и переобучения, повышение квалификации, усовершенствование системы развития персонала (использование методов развития персонала: введение в должность, наставничество, перенятие мастерства и другие методы).

    Подход  к изменениям выбран – «сверху-вниз», так как изменения проводятся с позиции власти. Другие подходы не обеспечивают эффективного решения проблемы.

 

       1.3. Анализ проблемы предприятия

      Эффективность проводимых изменений во многом будет  зависеть от того, насколько правильно  была понята и сформулирована проблема [3, с.19].         

      Незаменимым средством дальнейшего анализа  является причинно-следственная диаграмма К. Исикавы или «рыбий скелет» (Рис. 1). Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, отделить одну причину от другой, а так же показывает их взаимосвязь [10].  
 

      Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма К. Исикавы 

      На  данном этапе определяется необходимость  проводимых исследований. Чтобы правильно разработать программу изменений системы развития персонала ОАО «СНПЗ» необходимо определить основные и главные причины неэффективного развития персонала:

1. неэффективность контроля;
2. низкая квалификация персонала;
3. отсутствие мотивационной базы;
4. несовершенная система руководства.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. ДИАГНОСТИКА ИЗМЕНЕНИЙ

      2.1. Диагностика изменений с помощью  модели Надлера – Ташмена

      Первым  шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении. Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений [3, с.21].

      Необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение [8].

      Диагностирование  проводимых изменений с помощью  данной модели отражено в таблице 3.

      Таблица 3 - Диагностика изменений

Компонент	Текущее состояние	Желаемое состояние
Задача	Высокая текучесть  кадров, несовершенная система мотивации и развития персонала, низкая заинтересованность персонала в работе.	Низкая текучесть  кадров, совершенная система мотивации, интерес к работе.
Люди	Низкоквалифицированный  персонал, нехватка молодых специалистов.	Привлечено  достаточное количество молодых специалистов, высококвалифицированный персонал, возможность обучения, переобучения и повышение квалификации.
Организационная культура	Ориентирована на достижение хороших результатов работы. В коллективе нет неформальных лидеров. Сложились определенные традиции и нормы поведения.	Традиции и  нормы поведения не мешающие ходу работу и не ухудшающие результаты работы, ориентирована на достижение наилучших результатов.

 

      Окончание табл. 3.

Компонент	Текущее состояние	Желаемое состояние
Организационная структура	Функциональная  структура	Функциональная  структура
Окружение	Российский  рынок нефтепродуктов.	Российский  и международный рынок продуктов
Видение		Снижение текучести кадров, высококвалифицированный персонал, четкая система развития персонала.

 

      Из  этой таблицы видно, что текущее состояние предприятие не совпадает с желаемым.

 

       2.2. Анализ «Поле сил» с помощью  модели К. Левина

      Любая организация или ситуация находится  в равновесном состоянии под  воздействием двух типов сил: движущих и сдерживающих. Изменения происходят до тех пор, пока вновь не восстановится равновесное состояние [3, с.24].

      "Анализ  поля сил" (модель К. Левина) - практический инструмент, используемый для понимания того, почему изменения в организации происходят или не происходят.

      На рисунке 2 показано действие сдерживающих и движущих сил на планируемые изменения системы развития персонала ОАО «СНПЗ».  

Потенциал: поддержка руководства; государственное  законодательство; проведение тренингов; введение системы оценки, увязанной с карьерным ростом. 

Движущие  силы

Сдерживающие  силы 

      Рис.2. Анализ поля сил

      Чтобы вывести систему из равновесия и  провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление.

      Результатом анализа изменений является выбор  стратегии произведенных изменений. Составим рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор [7, с.165].

        Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений;
• степень и вид ожидаемого сопротивления;
• власть и полномочия инициатора изменений;
• объем информации;
• факторы риска.

      Основанием  для построения такого списка, названного американскими исследователями  Коттером и Шлезингером "стратегическим континуумом", является скорость изменений. Рисунок 3 показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой.

      Рис. 3. Стратегический континуум 

      Исходя  из данного рисунка можно отметить, что очень большое значение имеет потраченное время, поэтому нужно все спланировать так, чтобы достичь максимальной эффективности проведения изменений в кротчайшие сроки.

      Темп  изменения довольно медленный, так  как наблюдается большое стремление свести к минимуму любое сопротивление, сопротивление персонала к введению изменений, их потребности не учтены и соответственно возникло непонимание между менеджерами и сотрудниками. Подход к снижению сопротивления – помощь и поддержка, подготовка кадров.

 

       3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ

      После определения положения организации к составляющим ближней и дальней среды, осознания необходимости изменений (определение проблемы), определения уровня изменений и степени сложности, определения сил, действующих при изменении (анализ поля сил), выбора стратегии необходимо составить четкий план проведения изменений.

      При разработке программы изменений  в системе развития персонала ОАО «СНПЗ» предполагается пройти 4 этапа:

• Размораживание
• Изменение
• Замораживание
• Оценка

      Успех проведенных изменений во многом зависит от того, как качественно будет проведена подготовительная фаза [3, с. 31].

      1 этап: Размораживание.

      В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений [6].

      Главной задачей менеджера на этом этапе  является создание ощущения необходимости  изменений. Здесь очень важно признание прошлых достижений людей и предоставление им необходимого времени для осознания идеи об изменении. 

      Данная  стадия включает в себя проведение ряда мероприятий:

1. Директор предприятия должен провести собрание акционеров и руководителей отделов предприятия, где нужно будет убедить их в необходимости проведения изменений для предприятия и привести конкретные положительные стороны эффективности этих изменений.
2. Планируемое изменение должно быть подтверждено документально. Директор предприятия составляет приказ о планируемом изменении и должен ознакомить с этим документом всех акционеров.
3. После конкретного предоставления программы у работников появится заинтересованность в его проведении, что в последствии ускорит проведение программы изменений.
4. После утверждения программы изменения приказом необходимо провести информирование через СМИ и стенгазеты предприятия.

      2 этап: Изменение.

      Процесс изменений – фактически реализация стратегии изменений. Персоналу предоставляется возможность организационной поддержки, проводится обучение, обеспечивается четкий обмен информацией, выявляются действия, которые должны быть совершены, детально распределяется ответственность за эти действия [3, с.31].

      Этап  изменения подразумевает следующие  виды действий:

1. Проведение беседы с персоналом.
2. Определить причину недовольства работников предприятия (путем анкетирования).
3. Убедить сотрудников предприятия, что их работа очень важна для дальнейшего существования предприятия, что от них зависит его будущее. Здесь важно дать понять каждому, что они являются частью одного целого и без их участия не будут достигнуты желаемые результаты, а соответственно и будущее организации обречено.
4. Улучшение организации и условий труда, так как неотъемлемой частью служит удовлетворенность рабочих свои рабочим местом (при этом будет учитываться не только приятная обстановка, удобство, но и экология, необходимая безопасность)
5. Совершенствование системы нормирования, оплаты и стимулирования труда (при этом будет использоваться не только система материальных поощрений, но и нематериальных (моральных), например, похвала, помещения для отдыха, совместные поездки, экскурсии, возможность участия в выставках и т.д., будут учитываться все пожелания работников).
6. Обучение и переобучение специалистов (использование методов развития персонала). Использование методов развития персонала подразумевает выбор соответствующего развития персонала – это может быть введение в должность, наставничество, перенятие мастерства, ротация рабочих мест, домашние курсы и т.д. Это может относится как к развитию на рабочем месте, так и вне работы. Чтобы четко определить какой из методов нужно использовать менеджер должен подойти индивидуально к группе людей либо отдельному индивидууму, учитывая род их деятельности.
7. Внедрение системы служебно-профессионального продвижения, карьерного роста. Поможет повысить квалификацию. Возможно с помощью эффективной рекламы этого мероприятия привлечение персонала со сторон конкурентов.